Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества - Масааки Имаи

Чтобы создать кайдзен-ориентированную компанию, складским служащим – в первую очередь тем, кто работал в гемба, – пришлось взять на вооружение философию непрерывного совершенствования. Medlog, которой принадлежало пять складов, организовала первые кайдзен-семинары в муниципалитетах Гондомар и Гуарда на севере страны. Позднее к проекту подключился и персонал в других городах.

Цель семинаров состояла в том, чтобы изменить планировку складов с помощью 5S и визуального менеджмента. Карты были вывешены на всеобщее обозрение, показатели эффективности определены, необходимые действия запланированы и приняты. Кайдзен-команды начали разрабатывать рабочие стандарты, чтобы любые усовершенствования, улучшающие результаты, становились общим достоянием и превращались в норму. Все эти изменения постепенно создавали рабочую среду, которую можно было совершенствовать изо дня в день.

Кайдзен стал частью повседневной работы. Теперь все сотрудники участвовали в ежедневных собраниях-летучках, где обсуждались проблемы и решения. Эти собрания стали одним из важнейших факторов мотивации рабочих групп. «Самое трудное – не принять меры, а придать изменениям устойчивый характер, – говорит Миранда. – Для этого необходимо вовлечь в работу всех».

На утренних летучках работники анализировали показатели эффективности, распределение нагрузки и порядок на складе, что, в свою очередь, помогало им оценить важность 5S. Кроме того, были введены ежедневные мини-аудиты. Они давали людям почувствовать, что руководство интересуется результативностью принятых мер, и стимулировали стремление к непрерывному совершенствованию.

Успех 5S и визуального менеджмента

Еще не зная про кайдзен, работники компании уже успели предложить ряд усовершенствований, но все они были слишком заняты, чтобы заняться внедрением своих предложений. Как только менеджмент стал поддерживать их начинания и выделил им время на эту работу, люди смогли совместно заняться проработкой своих решений.

На складе Гондомара процесс начался с формирования междисциплинарной группы из 36 человек, представляющих четыре подразделения, и команды консультантов из Kaizen Institute. На первых семинарах участники познакомились с инструментами, необходимыми для осуществления усовершенствований. Все учебные занятия были посвящены логистике и анализу практических примеров, которые иллюстрировали эффективные способы устранения потерь и добавления ценности. Такой подход помогал людям понять, как применять полученные знания на практике.

После этого склад был разбит на несколько рабочих зон, и служащие начали наводить порядок, используя принципы 5S. «Люди так рьяно взялись за работу, что наряду с инициативой 5S мы начали внедрять предложенные усовершенствования, – рассказывает Миранда. – Все жаждали внести свой вклад в общее дело, и в конце концов мы взяли на вооружение несколько идей». Многие из них были очень просты. Например, было предложено превратить стойку для считывателей штрихкодов в тележку, поставив ее на колеса, или изменить процедуры отбора товаров. И хотя по отдельности эти улучшения были незначительными, в совокупности они давали заметный эффект.

Видимые улучшения

Теперь на рабочих местах царили чистота и порядок, и члены команды начали получать удовольствие от результатов своего труда. Рабочая среда стала более комфортной, и люди меньше уставали, выполняя свои обязанности. «Теперь компания с теми же людьми способна на большее», – считает Миранда. Изменения оказались весьма своевременными, поскольку объемы работ Medlog непрерывно росли.

Реорганизация и переосмысление процессов заметно повысили производительность складов Medlog – на разных участках она выросла на 7–25 %. (Максимальные показатели были зафиксированы, в частности, в зоне ручного отбора товаров.) Компания получила дополнительные 41,5 человеко-часа в день, что эквивалентно трудозатратам пяти человек или сумме 60 000 в год.

В зоне комплектования грузов общая производительность труда выросла примерно на 25 %, а новая планировка позволила избавиться от ленточных транспортеров длиной в несколько десятков метров. В результате потребление электроэнергии снизилось на 25 %. Ожидается, что отдел техобслуживания сумеет снизить среднюю продолжительность простоев из-за поломок и неисправностей с часа до 30 минут.

Кроме того, число счетов на оплату, содержащих жалобы, уменьшилось с 1,3 до 0,8 %.

От постепенного усовершенствования к инновациям

Когда в организации сформировалась кайдзен-культура, появилась возможность радикально изменить подход к распределению продукции. В 2009 году Medlog развернула крупный инновационный проект, чтобы с помощью инструментов кайдзен улучшить распределение лекарственных средств и изделий медицинского назначения в масштабах страны. Это было откликом на потребность больниц совершенствовать качество своих услуг и контролировать затраты.

Проект, названный Sig-Log («Комплексное управление материально-техническим обеспечением»), привел к созданию нового подразделения, названного Logistic Health Solutions (LHS, материально-техническое обеспечение здравоохранения), которое поставляло оборудование, лекарственные препараты и другие изделия медицинского назначения в больницы. Проект получил поддержку консорциума национальных и зарубежных партнеров, представляющих несколько отраслей. В их числе были Институт машиностроения и управления производством, три лечебно-диагностических центра, Creative Systems, Knapp и Kaizen Institute.

LHS отличалась от традиционных систем поставки. Обычно медицинское учреждение заказывает продукцию у поставщика, который доставляет ее на склад. Оттуда ее забирают снабженцы медицинского учреждения, которые распределяют лекарственные препараты и другие изделия медицинского назначения по отделениям.

Новое подразделение Medlog доставляло продукцию непосредственно в медицинские учреждения. Этот подход к распределению устранял несколько источников мýда – складские площади в медицинских учреждениях, многократную отгрузку и упаковку и выполнение медработниками задач, не добавляющих ценности.

Внедрение осуществлялось поэтапно, и его результатом стал пилотный проект в Trofa Health Group, состоящей из трех больниц. Именно там тестировалась и отлаживалась новая система и несколько вспомогательных подсистем. Они включали программное обеспечение, роботизированную установку для работы с транспортировочными контейнерами, систему радиочастотной идентификации (RFID) и отслеживание грузов с помощью GPRS.