Управление жизненным циклом корпорации - Ицхак Адизес

Децентрализация отличается от делегирования. Делегирование — это процесс передачи задания, которое было сформулировано и систематизировано кем–то другим. Децентрализация не ограничивается простым делегированием; она подразумевает также передачу дискретной власти.

Чем сильнее децентрализация, тем активнее организация стимулирует дух предпринимательства.

Период Расцвета — удачное время для децентрализации. Так как на этапе «Давай–Давай» компания еще не имеет хороших средств контроля и четко сформулированной миссии, то децентрализация может оказаться для нее опасной и даже породить неконтролируемые негативные процессы. Децентрализация может начинаться на этапе Расцвета, когда работники знают, что они делают, имеют определенный контроль за тем, что они делают, и располагают структурой, гарантирующей правильное осуществление процесса. Децентрализация обеспечивает проактивную задержку старения посредством стимулирования Е.

Задания, распределяемые симбергистом, должны требовать идентификации границ децентрализации. Такая идентификация подразумевает моделирование новой организационной структуры (чтобы индивиды не испытывали дискомфорта от новой системы) и обучение менеджеров (чтобы они умели выполнять новые задания). Группы, которым поручается выполнение этих заданий, состоят из людей, которые с наибольшей вероятностью будут возглавлять новые центры прибыли. Сроки выполнения заданий не должны быть ни слишком жесткими, ни слишком мягкими.

На этапе Расцвета у организаций редко бывают проблемы с новыми руководителями. Поскольку общий пирог постоянно увеличивается в размерах, то работники приветствуют появление новичков. Поэтому организации, достигшие Расцвета, хорошо подходят на роль покупателей других компаний, а также сами являются привлекательными объектами покупки.

Если организации, достигшие Расцвета, не проводят децентрализацию, то они переходят в состояние упадка. Это происходит по мере того, как их менеджмент стареет, рыночная доля растет, а структура становится все более сложной. Такие организации просто становятся слишком тяжеловесными.

Децентрализация и предотвращение организационного колониализма

Как я уже объяснял ранее, попытки децентрализации и поглощения часто порождают проблему так называемого организационного колониализма. Ее суть состоит в том, что компании, находящиеся на этапах Младенчества и «Давай–Давай», часто оказываются в подчинении у компаний–аристократов.

Требования родительских компаний часто оказываются дисфункциональными с точки зрения возможностей подчиненных им организаций. Компании–аристократы хотят получать доход от своих инвестиций в компании, находящиеся на этапе «Давай–Давай»; эти же компании хотят инвестиций для увеличения своей рыночной доли. Компаниям–младенцам необходимы денежные средства, но их выделение ограничивается компаниями, достигшими этапа «Давай–Давай», которые недовольны слабым ростом рыночной доли компаний–младенцев. Эти дисфункциональные требования компаний–аристократов подрывают потенциал роста компаний, находящихся на этапах «Давай–Давай» и Младенчества.

Организационная семья

Эффективная организационная структура должна быть похожей на большую семью. Если бы нам требовалось сделать фотографию такой семьи, то бабушки и дедушки расположились бы в центре, их взрослые дети встали бы за ними, а внуки сели бы перед стариками. В соответствии с такой моделью организации, находящиеся на этапах Расцвета и Аристократизма, должны были бы оказаться в центре, а организационная единица, достигшая этапа «Давай–Давай», должна быть не у ног компании–аристократа, а рядом с ней. Организации, находящиеся на этапах Младенчества и «Давай–Давай», будут иметь те же независимые, но одновременно взаимозависимые отношения. Если не налагать на одни единицы обязанностей по выполнению требований других, то тогда можно сохранить индивидуальность каждой организационной единицы.

Рис. 17.6. Организационный колониализм

Каждая такая единица имеет свои особенные цели. Организация, достигшая Расцвета, создает новых младенцев; Аристократы финансируют их существование; а организация, достигшая этапа «Давай–Давай», финансирует сама себя. Теперь мы действительно имеем дело с семьей.

Что я имею в виду под словом «семья»? В функциональной семье каждый имеет свои собственные цели и между членами семьи существуют определенные взаимосвязи. Организация, достигшая Расцвета, создает новые предприятия, а организация–аристократ их финансирует; в то же время организация, достигшая этапа «Давай–Давай», растет сама по себе. Постепенно организация–младенец переходит на этап «Давай–Давай», а организация, находившаяся на этом этапе прежде, достигает Расцвета. В свою очередь, организация, находившаяся в состоянии Расцвета, переходит на этап Аристократизма. Каждая отдельно взятая единица стареет, а их общая совокупность — нет.

Организация существует в виде портфеля организационных единиц, подобному портфелю товаров или акций. Здоровая организация должна состоять из хозяиственных единиц, находящихся на разных этапах жизненного цикла.

Рис. 17.7. Организационная семья

По мере того как одни единицы стареют, другие единицы только появляются на свет, а существующие взаимосвязи обеспечивают функциональность всей семьи в целом.

Какой же стиль руководства подходит для такого типа семьи и для каждой ее единицы?

Стиль лидера и место организации на кривой жизненного цикла должны соответствовать друг другу. Организациям–младенцам нужны руководители, успешно исполняющие роли Р и Е. При переходе на этап «Давай–Давай» организации нет необходимости менять этот стиль. Тот же стиль позволит организации достичь этапа Юности. Однако на этом этапе сначала потребуется стиль РА, а потом АЕ.

Этап Аристократизма — это совсем другая история. Организация достигает состояния, в котором ей требуется стиль РА, позволяющий наращивать капитал, необходимый для поддержки ее молодых отпрысков. Говоря это, я имею в виду, что мы имеем дело с аристократической организацией, которая уже является дисфункциональной или стареющей с точки зрения ее рынка. Если организация нуждается в омоложении, то ей лучше подойдет стиль РЕ, а не РА.

Организации, достигшей Расцвета, требуются сильное Е и сильное I для руководства этим Е, а поскольку все организационное семейство также достигло Расцвета, то и для него потребуется стиль EI.

Обладая портфелем компаний и портфелем лидеров, этап Расцвета имеет в своем распоряжении конюшню лошадей и группу жокеев для участия в разных скачках. Кто–то поведет организацию от этапа Младенчества до этапа «Давай–Давай», а когда она достигнет этапа Юности, то он либо изменит свой стиль, либо передаст организацию новому лидеру, дав себе передышку на время поиска новой организации–младенца. Кто–то другой поведет организацию от этапа Юности к этапу Расцвета, а затем либо передаст ее другому руководителю, либо изменит свой стиль.

Большой организации необходимы разные типы лидеров для разных структурных единиц. Вот почему крупная, хорошо структурированная и укомплектованная компетентными лидерами компания, освоившая разные стили руководства, действует успешнее, чем маленькая фирма. Такая фирма, использующая только один стиль и имеющая только один центр прибыли, отличается повышенной уязвимостью.

Но структура семьи должна включать не только компании, находящиеся на разных этапах жизненного цикла, — каждая их этих компаний должна иметь собственные цели. Организация–младенец должна стремиться к безубыточности; организация, достигшая этапа «Давай–Давай», должна углублять свое проникновение на рынок, а целью организации–аристократа является обеспечение доходности инвестиций. Цель организации, достигшей Расцвета, заключается в создании новых организаций–младенцев.

Организация должна по–разному вознаграждать за осуществление разных видов деятельности и по–разному мотивировать каждый тип лидерства. Я называю это организационным плюрализмом.[153]

Хорошие организации являются плюралистами. Они позволяют Е не только выживать, но и процветать.

Я видел немало организаций, которые выбирали в качестве своих руководителей не подходящих на этот пост людей. Хотя это и нежелательно делать, все же многие организации выбирали лидеров из числа менеджеров подразделений, достигших этапа Аристократизма, то есть самых солидных организационных единиц. Стиль лидера порождает функциональный — а не структурный — колониализм. Хотя мы изменились в сторону семейной структуры, с точки зрения поведения и ожиданий организация не будет действовать так, как намечалось. Несмотря на новую структуру, Аристократизм может по–прежнему доминировать в поведении руководства. Поскольку лидер должен интегрировать плюралистическую структуру и управлять ею, то организации необходим руководитель, имеющий мощный стиль РЕ, — еще более мощный, чем требуется на этапе Расцвета.