Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации - Лина Эчеверрия

Я много работала над тем, чтобы, наконец, усадить Джоан и Джереми за один стол и заставить их разобраться в причинах возникших сложностей, найти решение и компромиссы. Периодически мы проводили рабочие сессии, но Джоан постоянно чувствовала себя немного растерянной, так как по-прежнему не видела изменений в поведении Джереми. Он же, наоборот, не жаловался совсем, так же как и не хотел понимать, каким именно образом его поведение влияет на других.

Мы продолжали работу, углубляя знание Джоан по вопросу ее исследования, чтобы в итоге она могла обходиться без помощи Джереми, одновременно постоянно наблюдая за тем, какую именно информацию и данные он передает ей, и пытаясь преодолеть поставленный им блок. В самом начале было действительно сложно понять, что именно скрывается за таким поведением Джереми и его нежеланием помогать нам. Был ли это личностный конфликт, тенденция защищать свою территорию и вставать на пути у всех, кого он воспринимал, как захватчиков, или что-то другое? Чтобы понять такое поведение и нейтрализовать общий эффект «блокировщиков», мы стали работать над тем, чтобы научить ее общаться с таким типом людей и в будущем.

Десятилетиями «Корнинг» как солидная корпорация достигала значительных успехов в понимании и управлении проблемой различия, будь то половые различия, этнические, культурные или различия сексуальной ориентации. Я активно работала на этом поприще с самого его зарождения в начале 80-х и помогала в организации групп защиты прав женщин, этнических и сексуальных меньшинств. «Корнинг» занимает лидирующее положение среди корпораций Америки по решению подобных разногласий, у нас сильная корпоративная культура восприятия различия людей, и мы ищем новые пути решения этой проблемы каждый день. Выявление и обращение внимания на тенденцию негативного отношения к представителям группы каких-либо меньшинств, тенденцию, которая проявляется порой в хитрых формах, требует не только отличного понимания проблемы и веских доказательств, но и полной самоотдачи. И решение проблемы требует долгого и обстоятельного исследования самосознания, которое будет эффективным, только если оно добровольное.

В течение следующих лет стала проявляться определенная закономерность. После перевода Джереми из исследовательской группы в команду разработчиков его коллеги-женщины стали приходить ко мне одна за одной – включая самую старшую и самую опытную – с просьбой дать им совет о том, как реагировать на безразличие Джереми к их работе и их результатам, которое мешает им продвигаться дальше в своих исследованиях. Поскольку я не слышала подобных жалоб ни от одного из мужчин, тенденция поведения Джереми стала для меня ясна. Но несмотря на богатый опыт нашей организации в решении проблем различия, я не нашла для себя подходящего способа разрешения конкретной сложившейся ситуации. Женщины, которые испытывали на себе безразличие Джереми, постепенно переходили в другие компании, и хотя подобное отношение, несомненно, не давало им раскрыться как профессионалам, его действие вряд ли можно было назвать разрушающим для их личной жизни и последующей карьеры. Моя попытка каким-либо образом задокументировать тенденции в поведении Джереми не привели к успеху. Такие случаи являются одними из самых сложных для решения. С каждой новой жалобой, поступавшей ко мне, я чувствовала себя все более и более беспомощной. Я чувствовала, что начинаю проигрывать. Помимо всего прочего, Джереми имел мало желания продолжать изыскания на тему самосознания и того, как его воспринимают окружающие, как его поведение влияет на его действия и на других людей. Я не могла напрямую повлиять на его руководство или на лидеров его группы и попросить их помочь мне в разрешении проблемы Джереми, ставшей очевидной только с течением времени и по мере того, как его поведение складывалось в конкретную тенденцию. Также я не могла оказать на него и неформальное влияние, поэтому я продолжила свою работу с женщинами, помогая им стать сильнее и найти свой внутренний источник силы и вдохновения. «Мы не можем просто взять и избавиться от всех, кто нам не нравится, – повторяла я им. – Но мы можем изменить самих себя». И они учились это делать – вновь обретали свою смелость и твердость суждений. Но также мы учились считывать динамику всей группы, строить вокруг себя сеть поддержки и таким образом обезоруживать тех, кто выступает против конкретной группы людей. Со временем к ощущению, что нельзя победить всех и сразу, добавилась уверенность в том, что можно продолжать успешно двигаться вперед, несмотря ни на что.

Распределение ролей и предотвращение конфликта

Пылкие личности, движимые своим неуемным эго, со временем и опытом превращаются в людей, поглощенных властью, создающих вокруг себя атмосферу запугивания, которая отталкивает от них не только простых сотрудников, но и таких же лидеров, как они, которые предпочитают оставаться в стороне. Но уход от проблемы или попытка руководить из темного угла только замедляет рабочий процесс и мешает достижению результатов. В таких ситуациях нужно брать быка за рога – это будет не просто и совсем не безболезненно, но именно так расчищается путь к достижению поставленной цели. Важно понимать индивидуальность и пристрастия каждого сотрудника, с которым вы работаете, но не менее важно распределять роли, которые ясны всем и каждому, роли, которые будут исполняться и уважаться всеми членами команды и, возможно, со временем подлежать пересмотру, по мере того как развивается проект.

Одним из первых моих заданий на посту руководителя группы исследователей стекла было отследить доставку нового порошкообразного стекла на предприятия по производству экранов для телевизоров, где его использовали как стеклоприпой. Это была середина 90-х, время, когда технология LCD еще не появилась и балом правили технологии CRT. «Корнинг» занимал внушительную часть рынка на тот момент, впрочем, так же как и сейчас. По мере того как эти и без того объемные конструкции увеличивались в размере и приобретали все более и более сложные свойства, «Корнинг» искал пути изменения состава стекла с целью улучшить его качество. Это требовало изменений и в составе порошкообразного стекла, которое использовалось для спаивания передней панели – экрана – и задней, в которой находилась трубка CRT, воспроизводящая изображение. Годами «Корнинг», как и многие другие поставщики стекла, получал стеклоприпой от сторонних производителей. Исследовательская группа первой обозначила растущую необходимость, а с ней возможность вырваться на шаг вперед, и это было веской причиной для открытия нового проекта. Однако не все были так уверены в практической необходимости замысла, а у инициаторов не хватало коммерческой поддержки.

Еще до моего появления исследовательская группа вела работу по изучению порошкообразного стекла и его применения для спайки стекла к стеклу и стекла к металлу, комбинации, которую сложно получить обычными связующими веществами. В течение нескольких лет Рик Ларедо, ученый-фермер, посвящал большинство своего времени обретению фундаментальных знаний, которые позволили бы переместить область практического применения в область науки, где в игру вступают систематические принципы, способные создать составы с определенными физическими свойствами. Вскоре Рик, человек всегда строгий и всегда сконцентрированный, порой чересчур честный, со своеобразным чувством юмора, который не переносил вокруг себя глупых людей, в одиночку разработал технологию производства порошкообразного стекла для спайки, которая дала «Корнинг» значительное преимущество во многих областях, начиная от осветительных приборов, заканчивая дисплеями и фотоникой. Внутри группы исследователей честность Рика всегда почиталась его коллегами, которые умели правильно воспринимать его чувство юмора и упрямство. Однако в лице Грега Фицжеральда, директора отдела разработки, ответственного за передачу технологии стеклоприпоя от исследователей к производителям и в конечном итоге к потребителям, Рик нашел себе равного, человека, не любящего шутить.

Грег Фицжеральд обладал неописуемой личностной мощью и телосложением. Его глубокий баритон, который он с одинаковым успехом использовал и в стенах лаборатории и стоя в рядах церковного хора, очень четко давал понять, что этот человек знает, чего хочет, и обязательно получит это. К середине 90-х он утвердился как один из главных двигателей технологического сообщества, имея за плечами внушительный список достижений в коммерческих областях и прочную позицию в лаборатории. Он без колебаний высказывал мнение по поводу своих проектов и, если его об этом просили, по поводу сторонних проектов тоже. И, конечно же, он не шел на уступки другим, если только ему не предоставляли железные доказательства. «Оперируйте цифрами, – говорил он. – Они нейтрализуют эмоции». И хотя с первого взгляда он мог показаться излишне жестким, Грег был прекрасным менеджером, уважающим своих сотрудников, никогда не соревнующимся с ними, а скорее наоборот, старавшимся поощрять их за каждое достижение. Неудивительно, что все сотрудники группы любили его за желание биться за них и за то, что он всегда защищал их позицию. Но большая часть технологического сообщества ходила вокруг него на цыпочках. Никому не хотелось попасть под горячую руку и аргументы Грега, особенно если при этом не было веских доводов, которыми можно было бы защищаться.