Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества - Масааки Имаи

Обычно эти четыре этапа занимали два-три месяца, и руководство компании решило, что это никуда не годится. Было решено внедрить кайдзен, чтобы ускорить процесс и упростить его первый этап.

Руководители компании вместе с Kaizen Institute в Нидерландах взяли на себя координацию семинаров по кайдзен, однако фактически усовершенствованиями занимались только рядовые работники – во всех 10 регионах, которые обслуживает Enexis. Хотя некоторые менеджеры опасались предоставлять подчиненным полную свободу действий, такой подход позволял людям контролировать процессы и решать проблемы, которые они знали не понаслышке.

На первых кайдзен-сессиях участники измеряли длительность первого этапа. Она была различной в разных регионах. Так в одном регионе потребители получали ценовое предложение в течение 5 дней в 35 % случаев и в течение 10 дней – в 85 % случаев. Однако в регионе поменьше в 68 % случаев ценовое предложение приходило в течение 5 дней, а в 86 % – в течение 10 дней.

На трех следующих семинарах работники, представляющие все десять регионов, составили карты текущего состояния потока создания ценности. При этом обнаружилась масса проблем, в частности оказалось, что во всех регионах используются разные процедуры. Чтобы решить эти проблемы, команда составила карту будущего состояния, где процесс был упрощен и стандартизирован в масштабах компании. Используя цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй», люди решили осуществить несколько важных изменений.

Ранее после получения заявки на подключение администратор отправлял потребителю уведомление. Эти письма отнимали время и не добавляли ценности для потребителя. Было решено отправлять уведомления лишь в неординарных ситуациях, когда для составления ценового предложения требовалось более десяти дней.

Первый этап сократился и за счет изменения процедуры проверки. Ранее администратор составлял предварительный вариант ценового предложения и отправлял его в технический отдел на проверку. Однако сотрудники техотдела почти всегда возвращали документ без замечаний, и эта проверка тоже не добавляла ценности, но отнимала массу времени. На карте будущего состояния администраторы должны были отправлять предложение в техотдел лишь в случае сомнений.

Когда карта будущего состояния была составлена, была разработана пилотная программа, которая начала применяться в одном регионе. Она дала хорошие результаты, и ее стали внедрять повсеместно. Успех превзошел все ожидания. Так в одном из регионов время отклика теперь составляло 5 дней в 95 % случаев и 10 дней в 99 % случаев.

Эти успехи при внедрении кайдзен объясняются активным участием рядовых работников и конструктивной поддержкой менеджмента. Вместо того чтобы контролировать каждую мелочь, руководители компании определили общие цели, организовали семинары по кайдзен, а затем позволили рядовым работникам взять инициативу в свои руки. При таком подходе люди чувствовали ответственность за свое дело и с энтузиазмом воплощали в жизнь собственные решения. Вряд ли они бы вели себя так же, если бы решения навязывались извне.

«Теперь я получаю больше удовольствия от работы, потому что принимаю важные решения самостоятельно, – говорит один из администраторов Enexis. – В прошлом все за меня решали другие, а мне оставалось лишь действовать по указке».

И хотя поначалу руководство опасалось, что утратит контроль над происходящим, первые результаты развеяли их страхи. Рядовые работники были очень довольны происходящими изменениями. Кроме того, регулярно поступали сообщения о новых достижениях.

«Мы получили прекрасные результаты, делегировав людям в гемба полномочия, которые они заслужили, – говорит Эрик ван де Лар из Kaizen Institute в Нидерландах, который консультировал участников проекта. – Было приятно видеть, как они берут на себя ответственность за происходящее и с воодушевлением занимаются преобразованиями».

Сегодня в компании собираются использовать кайдзен для совершенствования второго этапа. Ведь бережливое мышление – это путешествие, которое никогда не кончается.

Люди могут все: кайдзен в китайской компании, производящей электрооборудование

Этот кейс показывает, что результаты применения кайдзен целиком и полностью зависят от людей. Все – высшее руководство, менеджеры среднего звена и производственные рабочие – должны объединить свои усилия, чтобы внедрение бережливого производства принесло плоды.

Долгие годы одним из основных конкурентных преимуществ Китая была дешевая рабочая сила. Однако уровень жизни в этой стране растет, зарплата повышается, и фирмам-производителям приходится искать другие возможности, чтобы остаться конкурентоспособными на международном рынке.

И все же люди на заводах привыкли работать как в былые времена, когда производительность не имела большого значения. Сегодня китайским производителям очень важно изменить эту позицию.

Компания Xuji Group Corporation – один из ведущих производителей систем и комплектующих для электротехнической промышленности. Центральный офис Xuji Group находится в городе Сюйчан, а на ее заводах работает 5000 человек. Руководители компании решили внедрить кайдзен, чтобы снизить время выполнения заказов и повысить производительность. Они сформировали команду для внедрения бережливого производства, которое давало хорошие результаты в других компаниях.

За два года команда не добилась особых успехов. Проблема была в том, что горстка людей пыталась сделать все своими силами, почти без посторонней помощи. Однако руководители компании не отказались от бережливого производства – правильно оценив ситуацию, они решили принять меры.

«Поначалу мы думали, что для внедрения бережливых инструментов достаточно небольшой группы, – говорит доктор Чжэнь, специалист по управлению персоналом и производительностью, который руководит внедрением кайдзен в Xuji Group, – но со временем поняли, что это не так. Этим должны заниматься люди. Без них непрерывное совершенствование невозможно».

В 2011 году Xuji Group пригласила специалистов Kaizen Institute Consulting Group, чтобы те помогли ей продвинуться вперед, разработав комплексную программу действий. Первым делом был проведен курс обучения для представителей высшего руководства, которые должны были уяснить свою роль в качестве спонсоров проекта. Они познакомились с множеством понятий и методов – от визуального менеджмента до сокращения запасов при системе вытягивания.

Заручившись поддержкой руководства, координаторы проекта приступили к обучению менеджеров среднего звена. Поначалу новые идеи были встречены прохладно, но постепенно люди начали понимать, что внедрение бережливого производства даст Xuji Group огромные преимущества, и вскоре координационная группа сформировала несколько команд из тех, кто горел желанием возглавить реализацию проекта на своем участке работы.