Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - Майкл Барбер

В результате итоговые совещания по ходу реформ возобновили, но сохранили и заседания комитетов кабинета, раз уж они были восстановлены. Результат, по-моему, свелся к потере времени премьера и классической подмене проблемы. Итоговые совещания по ходу реформ были, надо признать, одним из самых больших успехов второго срока правления Блэра, почему все и хотели иметь у себя нечто похожее. Более того, не будучи формально заседаниями комитетов кабинета, они во всех остальных отношениях имели официальный и системный характер, тщательно готовились и проходили максимально продуктивно, были рассчитаны на отличный контроль и исполнение результатов, поэтому все участники считали, что не зря тратили время. Однако в душе я порадовался неудаче первого заседания комитета, и это означало, что мне пора уходить. Если бы я остался, то наверняка стал бы размышлять о том, как добиться того, чтобы комитеты действовали успешнее.

Пора уходить

Во второй половине 2004 г. я задумался о том, чем хочу заняться после ухода из Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг. Я обещал оставаться в ней в течение полного парламентского срока и ни разу не пожалел об этом. Но точно знал, что не имею желания руководить Группой в течение еще одного срока. Любой, кто успешно создал новую компанию или благотворительную организацию, знает, как легко решить для себя, что больше никому не удастся выполнить эту работу, а потом заскучать, почувствовав, что все это уже было. Такой стадии я еще не достиг, поэтому хотел уйти прежде, чем это произойдет. Во всяком случае, я был готов к решению новых задач. Можно было взяться за новую работу в правительстве, и соблазн был велик, особенно потому, что каждая минута работы доставляла мне огромное удовольствие (даже стресс), но, в конце концов, я решил совсем уйти из правительства, по крайней мере, на какое-то время. Отчасти меня привлекала возможность обдумать и попытаться решить в других странах проблемы, аналогичные тем, над которыми я работал в Великобритании. До некоторой степени на меня повлияло мнение Карен, полагавшей, что, какой бы захватывающей ни была обстановка в коридорах власти при правительстве лейбористов, в мире еще много всего интересного; кроме того, она считала, что было бы замечательно иногда иметь другую тему для разговоров… Мне также хотелось купить Анье дом и, наконец, спустя три года после ее страшного падения с лошади дать ей возможность снова жить, как подобает взрослому человеку. Поэтому я решил стать консультантом и помогать правительствам разных стран мира улучшать свою работу. (Недавно один таксист сказал мне: «Вряд ли с такой специальностью Вы в ближайшее время лишитесь работы».)

Все это я несколько раз обсуждал с Блэром перед выборами. И он, и члены его команды неизменно меня поддерживали. Блэр хотел, чтобы я остался, но уважал мое решение. С некоторыми из сотрудников Группы я не раз обсуждал свои дилеммы, но всегда знал, что мои обязательства перед ними (и перед Блэром) закончатся с выборами 2005 г. За четыре года до этого я внезапно ушел из Отдела стандартов и эффективности, чтобы после выборов 2001 г. создать Группу при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг, и это привело к некоторой дезорганизации и повредило и людям, и делу. На этот раз мне хотелось избежать подобной ошибки.

Приняв решение к середине апреля, я сообщил эту новость одному или двум доверенным сотрудникам, а потом, во время выездного заседания за неделю до выборов, – всему руководящему составу Группы. Преодолев первоначальный шок, они стали планировать организацию переходного периода между моим уходом и появлением нового руководителя. С того самого дня я стал сокращать свое участие в руководстве Группой, а спустя две недели даже перестал посещать совещания руководящего состава. Вместо этого я давал рекомендации, когда меня просили об этом, и по необходимости выступал в качестве связующего звена между Группой и ключевыми фигурами из окружения премьера.

Необходимо было также поставить в известность о моем решении всех сотрудников Группы, что я и сделал в ближайший после выборов понедельник. Я сказал, что мой уход открывает Группе шанс для достижения новых высот, но пока, до начала июля, я останусь, чтобы поддержать упорядоченность в деятельности Группы во время переходного периода и обеспечить ей место в новой конфигурации власти, которая сложится в ближайшие несколько недель[160]. Неизбежно возникли некоторая неловкость и тревога. Я постарался снять их, уговорив сначала Эндрю Тернбулла, а потом и самого Блэра написать записки сотрудникам Группы, подтверждающие, что эта структура будет необходима и дальше. Тернбулл направил мне письмо по электронной почте, которое я переадресовал всем сотрудникам:

Несомненно, результаты работы вашей Группы имеют огромное значение… Можно легко забыть, какой огромный человеческий капитал воплощен в ставших такими привычными методах работы. Заглядывая вперед, с уверенностью отмечу, что важность работы Группы не только не ослабнет, но даже возрастет по мере того, как мы будем входить в период замедления роста ресурсов.

Слова Тернбулла воодушевляли, но все знали, что он тоже уходит. Больше уверенности вселяли мои переговоры со всеми кандидатами на его пост, которые подчеркнули важность продолжения работы Группы. Блэр сказал мне, что в своих беседах с ним кандидаты говорили, что, по их мнению, Группа пролагает путь вперед. «Они считают, что вы на их стороне», – объяснил он. Блэр сразу понял, что Группа нуждается в его уверении относительно будущего, и, вместо того чтобы писать записку, пообещал прийти и побеседовать с сотрудниками сразу после моего ухода.

Я спокойно приступил к последнему месяцу работы. После того как все извещены о вашем предстоящем уходе, можно достичь только ограниченных результатов. Я давал сотрудникам советы по поводу их дальнейшей карьеры и добрался до четвертьфинала чемпионата Казначейства по настольному футболу, где и оступился на краю славы, в отличие от команды клуба Liverpool, которая чудесным образом одержала победу над командой клуба Milan в финале чемпионата Европейской футбольной лиги в Стамбуле. Часть времени я потратил на то, чтобы написать записки своим сотрудникам по самым разным вопросам. Высказанные соображения я назвал «Возможно, псевдоперлы». Некоторые свои мысли по поводу утечек информации и об общих заслугах я уже приводил раньше. Но стоит процитировать еще кое-что, поскольку это отражает основы культуры, которую мы в Группе при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг старались создать:

Всегда относите заслуги на счет министерств и департаментов или выше – премьер-министра и секретаря аппарата кабинета. Это принесет двойную пользу: во-первых, к нам будут лучше относиться. во-вторых, чем менее мы будем выпячиваться, тем больше признания мы получим в долгосрочной перспективе. Ничто не пропадает.

Я долго учился задавать вопросы и слушать ответы. Нужно уметь следить за продолжительностью своих выступлений на совещаниях (и сокращать их при необходимости.). Где-то я прочел, что эксперты задают вопросы, а лидеры отвечают на них; эта мысль мне кажется здравой, но она подразумевает требовательность к себе. Выступления перед высшими руководителями, прежде всего перед министрами и премьером и особенно на совещаниях по ходу реформ, должны быть очень простыми и ясными. Классическим примером было выступление на этой неделе (по здравоохранению). Пол и Том [двое сотрудников Группы. – М. Б.] подготовили отличную презентацию, но мы прошлись по ней несколько раз, отбрасывая все лишнее так, чтобы каждый слайд отражал одну мысль и не был перегружен. Это требует времени, но окупается. Мы в Группе должны уметь все упрощать.

После моего ухода кому-то придется стать стражем ясного английского языка и охранять его от жаргонизмов. Иногда их натиск сминал меня, и я позорно отступал, но этот вопрос встает снова и снова… и особенно угрожает отношениям с политиками. Кстати, жаргонизмы гражданской службы не лучше. [Кроме того] кому-то придется следить за правилами грамматики – сослагательным наклонением, условными предложениями и косвенной речью. Может быть, я становлюсь хуже день ото дня, но считаю грамматику важным делом. Все это складывается в то впечатление, которое вы производите.

Оглядываясь назад, понимаю, что я походил на старого брюзгу, хотя тогда мне еще недоставало нескольких месяцев до 50 лет. Несомненно, пришло время уходить.

Наступило 21 июня – день визита Блэра в нашу Группу. Накануне я последний раз принял участие в итоговом совещании по ходу реформ, после чего в качестве руководителя Группы провел последнюю встречу с Блэром. Удачно совпало, что совещание было по вопросам образования. Как всегда, я больше всего опасался, что во время презентации не сработает техника, поэтому мы с Тони О’Коннором заранее пришли в зал заседаний Кабинета министров, чтобы проверить, все ли готово. Через зал прошел на террасу Блэр, поглощенный разговором о внешней политике. Потом появились Рут Келли и ее команда. Блэр, вернувшись, выслушал ее выступление о результатах, которых планировалось добиться в тот год, проводя тесты и экзамены, и о планах реализации наиболее радикальных предложений манифеста: больше академий, возможность роста для лучших школ, новые образовательные учреждения, местные органы образования как представительства по делам школ, а не управления ими. Из-за кулис было заметно, что в отсутствие политиков в период избирательной кампании департаменты и министерство слишком медленно выполняли эти задачи, поскольку опасались последствий; мы же настаивали, чтобы они смелее двигались вперед, и добивались, чтобы их планы носили конкретный характер: сколько академий к какому сроку? сколько школ могут улучшить свои показатели и когда? И так далее.