Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы - Олег Крышкин

• Фактор 1. Методология формирования показателей бизнес-плана и бюджета должна оставлять как можно меньше места для импровизации. Чем больше показателей формируются в соответствии с методологией, тем более последовательным и полезным для принятия управленческих решений является бизнес-план и бюджет. На практике намного чаще встречаются варианты, когда существует методология формирования бюджета, но отсутствует методология формирования показателей бизнес-плана. Показатели, формирование которых не регулируется установленной методологией, в большей степени подвержены искажениям, как умышленным, так и случайным.

Фактор 2. Все аспекты методологии должны быть максимально известны участникам процесса бизнес-планирования и бюджетирования. Такая осведомленность повышает понимание процесса и вероятность как осознанного, так и случайного обнаружения неточностей.

Фактор 3. Соблюдение методологии обеспечивается функционированием ряда контрольных процедур, включая:

• логический контроль – суть заключается в недопущении действий, которые не соответствуют логике/последовательности момента и/или операции. Например, если форма расчета показателя содержит три поля для заполнения, то его невозможно рассчитать без заполнения хотя бы одного из полей;

• контроль доступа – сама методология должна распределять роли между участниками процесса. Разные роли предоставляют разные возможности по влиянию на процесс. Поэтому важно не допускать случаев, когда участник процесса действует в рамках несвойственной ему роли;

• контроль ввода – совокупность контрольных процедур, формирующих в целом контроль ввода, при адекватном использовании способствует соблюдению методологии.

• Фактор 4. Как бы мы ни стремились поместить методологию в жесткие рамки, практически невозможно избежать влияния человеческого фактора. Несмотря на широкий выбор контрольных процедур, все равно остаются ситуации вне их действия. Например, если на предприятии отсутствуют производственные нормативы, существенно уменьшаются возможности по использованию целого ряда контрольных процедур. В этой ситуации производственники приобретают значительные возможности по манипулированию показателями бизнес-плана по своему направлению, особенно если производственный процесс сложный. Единственным контролем в данной ситуации остается проведение регулярных проверок соблюдения методологии силами соответствующих сотрудников предприятия.

По завершении необходимых расчетов бизнес-план и бюджет переходят в стадию рассмотрения и согласования. От предприятия к предприятию данный процесс обрастает различными нюансами. В большинстве случаев, однако, его ключевые этапы повторяются. Аудитору необходимо помнить о нескольких моментах.

Во-первых, когда нижестоящие структуры защищают свой бизнес-план и бюджет перед вышестоящими структурами, защита обычно строится на презентационных материалах, которые могут иметь либо определенную, либо произвольную форму. Они состоят из презентации и вспомогательных материалов (расшифровок), предназначенных для прояснения предполагаемых вопросов по бизнес-плану и бюджету. Немногие компании в России могут похвастаться хорошо поставленным процессом бизнес-планирования и бюджетирования. Еще меньше компаний могут гордиться хорошо поставленной процедурой рассмотрения и защиты бизнес-плана и бюджета. Попросту говоря, аудитор может столкнуться с тем, что:

• часть материалов малоинформативна или просто бесполезна;

• часть материалов содержит ошибки (арифметические, логические и т. д.) и искажения (намеренные или случайные);

• часть материалов содержит необоснованные выводы или оторвана от реальности.

Подготовка бизнес-плана и бюджета зачастую сопровождается существенными затратами ресурсов компании. Низкое качество презентационных материалов означает, что эти ресурсы потрачены расточительно.

Во-вторых, нередко бизнес-план и бюджет не проходят процедуру рассмотрения и согласования с первого раза. Количество и содержание доработок в определенной степени связано с уровнем развития процесса бизнес-планирования и бюджетирования – бизнес-планы и бюджеты, которые делаются кривым пальцем и на коленке, обоснованно кажутся нежизнеспособными. Это может приводить к тому, что бизнес-план и бюджет на текущий год принимаются уже по прошествии части этого года. Главное в этом случае – убедиться, что бизнес-план и бюджет принимались в ходе нормального процесса, а не под каким-либо или чьим-либо давлением. В противном случае высока вероятность искажений.

По завершении процесса рассмотрения и согласования имеет смысл довести содержание бизнес-плана и бюджета до тех сотрудников компании, от которых зависит исполнение планов. Это особенно важно, если программа мотивации сотрудников компании привязана к результатам выполнения бизнес-плана и бюджета.

Подпроцесс «Формирование операционного плана и бюджета»

Данный подпроцесс включает в себя четыре основных этапа:

• формирование плана продаж;

• формирование плана производства;

• расчеты в рамках принятой бюджетной модели;

• рассмотрение и принятие плана и бюджета.

Формирование плана продаж. Формирование плана производства. Вряд ли показатели бизнес-плана и планового бюджета, сформированные на этапе годового планирования, останутся неизменными в течение года. По факту при каждом уменьшении горизонта планирования уточнять план даже необходимо.

Существует прямая зависимость между сложностью и количеством бизнес-процессов и частотой уточнений плановых показателей. Компания, производящая широкий ряд товаров с использованием различного технологического оборудования, расположенного в различных географических точках, чаще уточняет плановые показатели по сравнению с компанией, производящей один или несколько видов продукции с использованием простой технологической цепочки в одной географической локации. Можно сказать, что компании должны стремиться к постоянному уточнению плановых показателей. Чем более точен план, тем выше эффективность использования ограниченных ресурсов компании и тем более сбалансирована работа бизнес-процессов. Простой пример – компания на предстоящий месяц запланировала производство 100 единиц изделия А. В процессе исполнения плана поступил сигнал от дирекции по продажам и маркетингу о том, что спрос на изделие А начал сокращаться и к концу месяца составит не 100, а только 70 единиц. В этой ситуации у компании есть два варианта реагирования. С одной стороны, она может продолжить исполнять изначальный план производства. В этом случае на конец месяца существует риск увеличения складских запасов на 30 единиц невостребованной продукции. Существенность этого риска уменьшается, если продукция может храниться достаточно долго без потери потребительских свойств, затраты на хранение сравнительно невысоки, существует вероятность возобновления спроса в ближайшей перспективе, оборотный капитал обеспечивает потребности компании, есть доступ к кредитным ресурсам по приемлемой стоимости. Также существенность риска можно уменьшить путем стимулирования продажи возникающего излишка продукции, например путем уменьшения цены. С другой стороны, если часть из вышеуказанных обстоятельств отсутствует, у компании есть серьезный повод задуматься об изменении плана производства.

В данном подпроцессе аудитор должен в первую очередь обратить внимание на то, насколько оперативно и целесообразно компания реагирует на необходимость внесения корректировок в текущие планы. Ему следует иметь в виду, что при изменении операционных планов бюджет может не меняться, особенно если в целом потребность в ресурсах не изменяется. Однако в любом случае изменения с определенного момента должны приводить к пересмотру бюджета последующих операционных (отчетных) периодов. Другими словами, компания может корректировать операционные планы в течение, например, квартала, не затрагивая бюджет. Несоответствие реальных потребностей стоимостным показателям бюджета может нивелироваться точечными согласованиями. Тем не менее при правильном подходе переоценка стоимостных показателей бюджета должна происходить до начала очередного квартала или иного периода, когда польза от нее превышает пользу от использования упрощенной процедуры согласования изменений бюджета.

Расчеты в рамках принятой бюджетной модели. Рассмотрение и принятие плана и бюджета. Как уже отмечалось, расчеты операционных планов и бюджета носят коррекционный характер. В зависимости от ситуации и степени развития процесса могут применяться различные подходы к расчету плановых показателей. Например, может использоваться упрощенный подход – план на предстоящий месяц получается путем деления остатка производственного плана до конца года на число месяцев до конца года. Справедливости ради стоит заметить, что упрощенный подход встречается не так часто. Более важно, чтобы решения, принимаемые на основании операционных планов и бюджета, основывались и подтверждались результатами расчетов. Попросту говоря, аудитора должен настораживать разрыв между серьезностью расчетов и серьезностью принимаемых решений. Основное методологическое различие между годовыми и операционными расчетами состоит в том, что во втором случае используется большее количество оперативных данных. Кроме того, часть данных используется только в операционных расчетах и не используется при годовом планировании. Например, на этапе годового планирования вряд ли будет учитываться влияние графика отпусков на объем производства. При операционном планировании невозможно не учитывать динамику присутствия сотрудников на рабочих местах – при отсутствии ключевых сотрудников объем производства в конкретном периоде будет снижаться.