Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях - Николай Рысёв

В соответствии с эффектом ореола, те или иные характеристики компании (структура, культура, стратегия, уровень исполнения, внимание к клиентам) и черты лидера компании интерпретируются в зависимости от результатов, которые показывает компания. Пока компания Cisco взлетала на Олимп бизнеса, пока стоимость ее росла бешеными темпами по 250 миллионов долларов в день, о ней говорили как о компании, в которой развита максимальная сосредоточенность на потребителя. Когда показатели компании стали резко падать, журналисты и бизнес-консультанты стали говорить о том, что Cisco вела себя крайне высокомерно со своими потенциальными клиентами. Пока рост стоимости компании приближался к заоблачным 555 миллиардам долларов, говорили, что у топ-менеджеров компании необыкновенные прогностические способности. Когда за 12 месяцев компания потеряла в капитализации 400 миллиардов долларов (признаться, нам, смертным, такие деньте не представить, а Абрамович и Билл Гейтс вряд ли будут читать эту книжку), в обществе стали говорить о том, что многие долгосрочные контракты с поставщиками были подписаны в очень неподходящее время.

Понятно, почему так говорят обычные люди, даже объяснимо, почему журналисты могут кардинально менять точку зрения. Но как себе такое позволяют именитые бизнес-консультанты?!

Перси Барневик – бывший лидер компании АВВ. В течение десяти лет до конца 90-х компания шла вверх. Барневика считали харизматичным лидером с необыкновенно развитой прозорливостью. Когда дела компании пошли из рук вон плохо, и в 2001 году стоимость акций упала на 70 %, а в 2002 году АВВ понесла убытки на 600 миллионов долларов, о Перси Барневике стали говорить как о самонадеянном руководителе, который не желал слышать критики и который соорудил вокруг себя огромную стену. Та же самая песня, что и про Cisco! В хорошие моменты Барневик был гением поглощения других компаний, в плохие времена он стал практически наркоманом от поглощений. Ну, что тут скажешь?

Мы склонны интерпретировать реальность исходя из определенных показателей. Если мы говорим о бизнес-реальности, то ключевыми данными являются – деньги, от них мы и танцуем. Мы склонны реконструировать реальность под те выводы, которые напрашиваются на данный момент. Это удивительно, но это факт. Иногда такое наше качество нам помогает, но часто оно создает неправильное представление об объективной реальности. Эффект ореола может приводить нас к заблуждениям. К гримеру, мы можем считать, что компания эффективна, потому что там работают хорошие люди. Да, действительно, такое может быть. Но это не обязательно! И в слабой компании могут работать очень достойные люди. Более того, я сам своими глазами видел, как успешными компаниям руководят откровенные «сволочи, покрытые сволочизмом» (последнюю фразу надо воспринимать как сказанную доктором Коксом из сериала «Клиника»). Еще одна возможная иллюзия, что результат компании всегда зависит от личностных и профессиональных качеств лидера. «Вот тебе на»! – скажете вы! Прошло больше половины книги, и тут автор, так горячо склонявший нас к развитию лидерских навыков, говорит, что от них не зависит результат деятельности компании!

Вы не совсем верно интерпретируете мои слова. Я не сказал, что результат компании не зависит от лидера. Определенная вероятностная связь между лидерством и эффективностью компании существует. Но обещать прямую и единственную связь – это было бы самонадеянно. Мы не возьмемся сказать, в чем же истина!

Таким образом, часто то, что мы считаем причиной успеха компании, может быть лишь одним из нескольких вероятностных факторов. Более того, то, что мы принимаем за объясняющий фактор успеха деятельности компании, может быть атрибутом, свойством, а то и следствием этого успеха! Интересно, правда? Результат создает определенный ореол. Причина меняется местом со следствием!

К примеру, лидер организует обсуждение важного вопроса. Люди спорят, срывают голоса, доказывают свою правоту. Затем решение находится и воплощается. Все видят результат. Что потом участники команды скажут об этом обсуждении? «Мы были откровенны друг с другом, мы отстаивали свою позицию. Мы не боялись спорить и поэтому нашли верное решение!». Вот, что бы сказали участники обсуждения про себя. А как бы они же оценили качество своего группового обсуждения, если бы искомый результат не был найден? «Мы только что и делали, что орали друг на друга. Мы не хоте ли друг друга слушать. Мы все уперлись в свои позиции и не хотели уступать ни на йоту!». Вот, что мы могли бы услышать в таком случае. Здесь есть о чем задуматься. Результат создает определенный ореол всем действиям!

Менеджеры успешной компании могут говорить, что корпоративная культура создана таким образом, что все происходящее внутри фирмы настраивает на результативную работу. Но на самом деле может быть наоборот: результативность работы компании вызывает у людей особое настроение, которое создает впечатление особой корпоративной культуры. То есть, мы можем сказать, что еще одной возможной ошибкой три принятии тех или иных решений является рокировка причины и следствия – они, подобно шахматным фигурам, меняются местами. Только вот что мы таким образом пытаемся защитить?! Это вопрос не такой простой, и отнюдь не праздный. Очень часто неосознаваемые ментальные или чувственные действия вызываются психологическими защитами, которые сохраняют нашу устойчивость. Что же мы пытаемся защитить? Оставим пока это без ответа.

Персонал эффективной организации, бизнес-консулътанты, исследователи, журналисты могут утверждать, что причиной успеха компании являются исключительные лидерские качества руководителя. Эта идея для многих (и для автора данной книга) стала настолько очевидной и неоспоримой, что нам и в голову не приходит другое соображение: исключительные качества лидера проявились в результате того, что руководитель поверил в себя, когда достиг высоких результатов. Такое может быть? Может случиться, что осознание отлично выполненного дела вызывает в человеке новое поведение, а не наоборот? Но мы производим в своем сознании рокировку причины и следствия.

Тут нельзя не сказать, что причина и корреляция – это не одно и то же. Хотя мы склонны путать эти вещи. Допустим, явление А, которого мы не видим или не хотим видеть, вызывает явление Б и явление В. Нашим глазам открывается следующая картина: чем больше Б, тем больше В, чем меньше Б, тем меньше В. И что же получается? Мы решаем, что из Б следует В. Но это совсем не так! у нас происходит подмена причины корреляцией, которая может направить нас по ложному следу.

Рис. 58. Причина и корреляция