Аналитика: методология, технология и организация информационно-аналитической работы - Юрий Курносов

Заметим, что подобные ситуации нередко встречаются и в деятельности информационно-аналитических подразделений.

Ситуация 1: В нижнем звене организационной системы выявлена некая диспропорция, незначительно снижающая функциональность системы. Сотрудник, памятуя поговорку «инициатива наказуема исполнением» и принимая во внимание сложности, сопряженные с доведением информации до руководства, обоснованием своей точки зрения и организацией работ по устранению диспропорции, откладывает решение проблемы «до лучших времен» или обострения противоречия.

Ситуация 2: В нижнем звене получено единичное сообщение, свидетельствующее об изменении ситуации в некоторой предметной области. Подтверждающих или опровергающих это сообщение данных, полученных по альтернативным каналам — нет (да и каналов таких нет), степень доверия к источнику относительно невысока. Сотрудник, опасаясь обвинения в некомпетентности или паникерстве принимает решение перейти в режим ожидания подтверждения без оповещения верхних иерархических уровней.

Ситуация 3: Для решения некоторой задачи недостаточно сил одного специалиста в данном сегменте организационной системы; специалистов, уровень компетентности которых достаточен для оказания помощи, также нет.

Обращение на верхний уровень не может привести к ожидаемому результату, поскольку руководство далеко от понимания частной проблематики (программистам это очень знакомо — в этой области при условии замыкания руководителя на решение исключительно административных задач десятилетний разрыв в возрасте руководителя и исполнителя равносилен разрыву в несколько поколений технологий). Аналитик вынужден решать задачу в условиях чрезмерной нагрузки и повышенной неопределенности. Результат — доклад о невозможности решения проблемы, потеря перспективы карьерного роста, авторитета.

Ситуация 4: Сотрудник нижнего звена разработал решение некоторой общественно-значимой проблемы, однако не располагает достаточными ресурсами для решения задачи на своем уровне. Для реализации замысла ресурсов подчиненной ему подсистемы и ресурсов, аккумулированных в его горизонтали недостаточно, однако процедура запроса к верхнему уровню чрезмерно усложнена. Запрос же на выделение ресурсов к верхней инстанции потребует детального обоснования, что может привести к потере авторства идеи и возможности участия в реализации плана. Доверительные отношения в вертикали не установлены, а привлечение ресурсов смежных в горизонтали системы сегментов без выхода «наверх» невозможно, поступление ресурсов с верхних уровней иерархии также блокировано. Сотрудник отказывается от реализации разработанного решения.

Все перечисленные ситуации достаточно типичны, чтобы можно было отмахнуться от проблемы… Можно было бы привести еще ряд ситуаций подобного сорта.

Выводы:

1. Система с безызбыточной, жестко регламентированной схемой коммуникаций обладает слабой чувствительностью к обнаружению проблем. Из-за сложностей коммуникации многие сотрудники склонны принижать значимость наблюдаемых в системе диспропорций, фактов или полученных сообщений. Неподтвержденные или не имеющие массового характера факты откладываются до момента подтверждения или отбрасываются, хотя может оказаться, что в смежном сегменте организации с такими фактами сталкивается еще кто-то. В информационной работе такой режим является крайне опасным, поскольку ведет к потере ценной информации, неоправданным задержкам, а значит к снижению эффективности функционирования системы в целом.

2. Система с безызбыточной, жестко регламентированной схемой коммуникаций препятствует установлению горизонтальной и вертикальной кооперации. Из-за отсутствия организационного ресурса и горизонтальных связей, а также высокой изолированности слоев иерархии поиск компетентных специалистов, способных выполнить работы в интересах решения выявленной проблемы, затруднен. Сталкиваясь с задачами, превосходящими их физические (интеллектуальные и т. п.) возможности сотрудники пребывают в информационной изоляции, а также не могут инициировать процесс формирования рабочей группы. Решение проблем затягивается либо, вообще, откладывается на неопределенный период.

3. Система с безызбыточной, жестко регламентированной схемой коммуникаций препятствует адекватному уровню квалификации сотрудников распределению ролей во временно создаваемых рабочих группах. Организационный ресурс, в состав которого следует включать и коммуникационное обеспечение, находится в распоряжении формального руководителя, через которого осуществляются все коммуникации как во временной группе, так и с верхними уровнями в иерархии системы. В результате этого исходные замыслы и намерения достигают высшего уровня с существенными искажениями, либо застревают на промежуточном уровне (если формальный лидер группы недостаточно настойчив и/или не заинтересован в результате работ).

4. Системы с безызбыточной, жестко регламентированной схемой коммуникаций препятствует развитию творческой инициативы, снижают уровень мотивации к деятельности. Препятствуя возникновению горизонтальной кооперации, система блокирует решение многих проблем, а при недобросовестном руководстве способна резко снизить мотивацию к работе в результате несправедливого распределения вознаграждения, должностей и т. д.

Итак, симптомы очевидны, источник проблем выявлен… Что дальше? Может быть, стоит перейти к полностью плюралистической системе — но ведь нам известно, что и она отнюдь не идеальна… Более того, недостатки плюралистической системы настолько серьезны, что, насколько это известно авторам, несмотря на все ее преимущества, ни одно государственное учреждение в мире не решилось взять ее на вооружение!

Да, именно так! Довольно часто нам приходится слышать слова «сильная команда профессионалов» и им подобные… Что за этими словами стоит? Тут следует обратить внимание на один момент, по мнению авторов, очень важный… Ведь на самом деле, любая система управления «дышит»: в одних случаях руководство намеренно устраняется от решения некоторого класса задач, в других — наоборот, активно включается в деятельность. Причем, это одни и те же люди — меняется лишь текущая ситуация! Логично предположить, что в этой ситуации, жесткое закрепление за номинальной единицей, именуемой термином «начальник», ключевых элементов информационной инфраструктуры способно лишь тормозить деловые процессы.

Более того, многие руководители, будто нарочно, создают такие пробки и заторы, ставя перед подчиненным задачи, которые на самом деле не могут быть ими решены в рамках данной конкретной организационной структуры. Примером такого задания может служить фраза: «Назовите мне конкретные имена и фамилии сотрудников смежного подразделения, чья помощь Вам требуется, и я организую запрос». С одной стороны руководитель демонстрирует готовность решать проблему, а с другой стороны, если требуется оперативная консультация, то, зная к кому обратиться, подчиненный в состоянии самостоятельно решить проблему (это утверждение справедливо в большинстве случаев); значит проблема в другом — требуется поиск людей, способных оказать помощь. Однако руководство обычно не склонно заниматься решением поисковых задач, а это значит, что на самом-то деле запрос отклоняется. Что делать? — Может быть, на время передать ключевой элемент информационной инфраструктуры подчиненному? — Увы, так поступают редко — акт передачи ключевого элемента информационной инфраструктуры (например, телефона специальной АТС, известного в народе как «кремлевка») чаще всего символизирует сдачу должностных полномочий.

Следовательно, информационная инфраструктура должна существовать и функционировать независимо от организационной и должностной иерархии, в противном случае — проблемы неискоренимы.

Вообще-то, мы преднамеренно «зациклились» на телефонных проводах и телефонных аппаратах — так проще продемонстрировать неудобства, создаваемые чрезмерно «рациональной» и экономной политикой в информационной сфере. Но телефоны и компьютерные сети — это еще не вся информационная инфраструктура, хотя и являются ее компонентами. Более того, эти компоненты отнюдь не самые важные!

В таком случае, необходимо определить, что мы вкладываем в понятие информационной инфраструктуры. Несмотря на то, что это понятие широко используется в различных концептуальных документах, определение информационной инфраструктуры является, скорее, интуитивным и является предметом многих спекуляций. Обратимся к этимологии: слово «инфраструктура» имеет латинские корни: infra — ниже, structura — строение, расположение. То есть, инфраструктура — это некий системообразующий элемент системы, скрытый от глаз внешнего наблюдателя. Похоже на то.