Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества - Масааки Имаи

Эти беседы с Артом Бирном и Фрэнком Джанатасио состоялись в 1992 году. С тех пор компания Wiremold продолжила работать над внедрением производственной системы «точно вовремя» / гемба кайдзен. В своей недавней переписке со мной Фрэнк Джанатасио подытожил ситуацию в компании Wiremold следующим образом.

В течение четырех лет в компании Wiremold для производства продукции мы использовали свою методику «точно вовремя», которую называем «производственная система компании Wiremold» (Wiremold Production System). За четыре года мы добились сокращения времени реализации наших заказов на 67 %. Если раньше отгрузка готовой продукции потребителям осуществлялась через 72 часа после получения заказа, то сейчас эта процедура занимает всего 24 часа. Одновременно мы повысили коэффициент оборачиваемости наших запасов на 367 % (с 3 до 14 раз в год), что позволило почти вдвое увеличить объем продукции. Компания добилась этого за счет внедрения трех принципов, лежащих в основе нашей производственной системы:

• соответствия времени такта;

• внедрения потока единичных изделий;

• использования системы «вытягивающего производства».

Мы осуществляем эти принципы, используя стратегию кайдзен и работу в команде, пытаемся поддерживать все усовершенствования, следуя стандартам, и при этом оцениваем наши успехи при помощи различных измерений.

Мы изменили нашу производственную систему, ранее основанную на планировании потребности в материалах (MRP) и стимулированную задачами серийного производства, и она теперь управляется при помощи вытягивания потребителем (customer-pull driven), представляя собой поток единичной продукции, подразделяемый на несколько стадий.

1. Первая стадия предусматривала первоначальную реорганизацию завода (как в производственном, так и в организационном смысле). Мы превратили наше предприятие в совокупность бизнес-подразделений, каждое из которых выпускало свой вид продукции. Затем мы привели в порядок наш завод, выполняя требования японской системы 5S. Эта работа в достаточной степени выявила имеющиеся потери.

2. Вторая стадия была ориентирована на то, чтобы уменьшить время наладки оборудования и повысить дисциплину выполнения планов производства. Теперь они разрабатываются исходя из объемов недавних продаж вместо использовавшихся ранее прогнозов по методу планирования потребности в материалах (MRPF). Наши усилия на этой стадии были направлены на то, чтобы развивать гибкость производства и его способность к реагированию. Нам предстояло в рамках производственного процесса сократить время на реализацию заказов и усовершенствовать взаимодействие наших операционных процессов. Положительные результаты, которых мы достигали при каждом кайдзен, в целом позволили нам уменьшить время наладки оборудования, по крайней мере, на 50 %, а во многих случаях – даже на 90 %. Мы смогли повторить эти достижения с последовательными действиями по внедрению кайдзен, сократив время на наладку оборудования от нескольких часов до считанных минут.

3. Третья стадия закрепила нашу способность к быстрой реакции в результате сокращения времени наладки оборудования и повышения надежности процессов за счет полного внедрения системы «вытягивающего производства». Теперь мы организуем нашу деятельность на базе того, что было продано вчера (с учетом как средних, так и крупных партий продукции), и используем некоторый запас, чтобы каждый день удовлетворять запросы потребителя.

За прошедшие четыре года мы реализовали все три стадии. Это привело к тому, что производительность труда ежегодно возрастала на 20 %. Кроме того, выпуск брака сократился более чем на 40 % в год (теперь уровень дефектности у нас составляет 1,4 единицы бракованной продукции в расчете на 100 проверенных во время внутреннего аудита изделий). Увеличение товарооборота запасов составило 367 %, а время реализации заказов на поставку продукции сократилось на 67 %.

Мы продолжаем ежегодно выполнять сто или даже больше кайдзен-действий и пытаемся вовлечь абсолютно весь персонал организации. Наши усилия на следующей стадии будут сосредоточены на развитии партнерства и работе в команде. Мы думаем, что дальнейшие успехи будут основаны на творческих достижениях наших сотрудников, занятых решением проблем. Им нужно научиться выявлять потери даже в случаях, которые кажутся приемлемыми для производства, применяющего традиционные методы оценки.

Фрэнк Джанатасио описывает деятельность компании Wiremold по совершенствованию гибкости производства следующим образом:

Наша фирма уже в течение почти четырех лет вовлечена в процесс непрерывного совершенствования и осуществления поставки на основе производственной системы «точно вовремя». Мы увидели, что во многих областях достигли большого прогресса. В качестве успешного примера можно привести участок производства прессованных штекерных разъемов. Мы выпускаем более 200 различных видов готовых изделий. Первоначально их изготовление происходило в рамках производственных партий, в результате чего мы получали большое количество каждого вида продукции в произвольно выбранные и нерегулярные промежутки времени. Наши первые шаги по улучшению обслуживания потребителя и сокращению уровня товарно-материальных запасов заключались в том, чтобы разрабатывать ежедневные графики производства продукции различного типа. Чтобы сделать это, мы проанализировали ежедневные уровни потребления всех 200 видов товара и утвердили план, в котором были в систематизированном виде представлены графики сборки изделий каждого наименования. Почти все 200 видов продукции тогда выпускались еженедельно, а многие из них – ежедневно. В результате мы смогли поручать рабочим производство определенных видов продукции, однако возникло множество проблем. По самым разнообразным причинам сборщики не могли выполнять свою работу по тем нормам, которые были установлены на каждый день. Такие проблемы, как поступившие от розничных продавцов некачественные комплектующие, сломанные штепсельные гнезда и неправильно обрезанные или свитые провода, приводили к тому, что сборку нельзя было осуществить должным образом, к тому же этот перечень постоянно расширялся. В процессе анализа только одной сборочной операции было обнаружено свыше 60 проблем. Прилагая усилия по их решению, мы поняли, что следует предпринимать последовательные ежедневные шаги и использовать интенсивные измерения. Только после 20 дней работы мы достигли того, чтобы наш график мог выполняться ежедневно и применительно ко всем видам производственных операций. Это была кульминация усилий многих членов команды.