Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях - Николай Рысёв

♦ Теория менеджмента: участие укрепляет преданность делу.

Иерархия (бюрократия).

♦ Ключевые ценности: правила, специализация; система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет.

♦ Эффективные лидеры: хорошие координаторы и организаторы, наставники, хозяйственники.

♦ Критерии эффективности: рентабельность, своевременность, гладкое функционирование.

♦ Теория менеджмента: контроль способствует рентабельности.

Рыночная культура.

♦ Ключевые ценности: организация, функционирующая как рынок; проведение операций (обмены, продажи, контракты) с другими с целью достижения конкурентного преимущества; прибыльность, итоговые результаты.

♦ Эффективные лидеры: твердые хозяева и суровые конкуренты, соперники, производители.

♦ Критерии эффективности: рыночная доля, достижение цели, поражение конкурентов.

♦ Теория менеджмента: конкуренция способствует продуктивности.

Как вы видите, благодаря наложению проблемы или возможности на систему координат мы получаем удобную и практичную типологию ситуаций. Теперь нам нужно, во-первых, диагностировать, где мы находимся, и во-вторых, принять решение, куда двигаться далее.

Более того, на этом примере мы рассмотрели вопрос связи корпоративной культуры и лидерства. А это очень важный вопрос! Некоторые вообще его ставят во главу угла, когда начинают говорить о лидерстве. Прошу вас, подумайте об этом.

Подобным образом, используя наложение на систему координат, описано множество вопросов и проблематик лидерства и менеджмента. К примеру, поведенческая модель «внимание к людям – внимание к задачам». А SWOT-анализ? Разве не тот же способ исследования ситуации применяется? Strengths — Силы. Weaknesses – Слабости. Opportunities – Возможности. Threats – Угрозы.

Рис. 48. SWOT-анализ

Вы раздумываете о движении вперед? Естественно. Удобная система координат. Надо задаться четырьмя вопросами. Что представляет в себе угрозу вашей компании со стороны внешней среды? Что извне дает вам определенные возможности? В чем внутренние слабости вашей компании? В чем ее силы?

Или давайте рассмотрим компанию с точки зрения отношения к изменениям и проведению инноваций.

Рис. 49. Отношение к изменениям

Полезно задуматься, как у вас сочетается заинтересованность в изменениях и в стабильности. Данную матрицу можно применить как к компании, так и к конкретному человеку. Кто вы в большей степени: анархист, консерватор, радикал или зрелый лидер? Естественно, хочется быть зрелым! Но кто я на самом деле? Кто я? Неразрешимый вопрос…

И не могу удержаться! Посмотрите, пожалуйста, на рисунок 50.

Рис. 50. Что это?

Как вы думаете, что отражает данная матрица? Вы, наверное, знаете. Нет? Тогда – это велико лепная загадка для вас!!!

Можно на этом не останавливаться и приводить новые примеры эффективного использования стимулирующего представления задач. Но я остановлюсь. Только подведу необычный итог. Мы нисколько не хуже и не глупее тех, кто создал данные моде ли, которые теперь служат на благо многим лидерам и менеджерам. Мы сами можем создавать подобные модели! Да, мы это можем делать! И мы будем это делать для того, чтобы лучше изучить управленческую ситуацию. Кто знает, может быть, кто-то из вас откроет новую страницу лидерства или менеджмента, предложив общественности свой способ рассмотрения управленческой ситуации?!

Значит, задача перед вами ставится следующая.

1. Вспомнить какую-!ибо актуальную управленческую задачу.

2. Применить один из способов стимулирующего представления задачи, а лучше пару способов.

3. Исследовать задачу и написать для себя 2–3 вывода.

Напоследок представляю вашему вниманию собственную матрицу обратной связи подчиненным.

Рис. 51. Таблица обратной связи

Данную таблицу можно использовать дли того, чтобы давать качественную обратную связь своим подчиненным и коллегам. Это очень важно!!! Если говорят, что в России две беды – дураки и дороги, то можно сказать, что в Управлении (в России) также две беды – контроль и обратная связь. Мы как менеджеры слабы в контроле происходящего, и мы как лидеры слабы в умении давать обратную связь. И если это не так, то вы заслуживаете искреннего уважения.

После тренировки можно перейти и к следующему этапу. Третьим шагом алгоритма поиска и принятия решения будут мыслительные усилия или мыслительные техники.

14.5. Мыслительные усилия (мыслительные техники)

Под мыслительными техниками будем понимать мыслительные усилия, направленные на создание вариантов решения той или иной Проблемы или Возможности (в сокращенном варианте – ПВ). Под Проблемой будем понимать неудовлетворительное состояние де л. Кепнер и Трегоу предлагают следующее определение проблемы: «отклонение от ожидаемого стандарта». Мак-Кримон и Тейлор определяют проблему как «разрыв между текущим и желаемым состоянием дел, то есть разрыв между тем местом, где мы находимся, и той точкой, где мы хотели бы быть».

Под Возможностью надо видеть новое желаемое улучшенное состояние дел.

Проблема – это лев, бегущий за вами, чтобы съесть вас.

Возможность – клад с драгоценностями, о существовании которого вы узнали только что.

Естественно, иногда Проблема и Возможность взаимосвязаны. Вы идете за кладом, а за вами крадется враг. Но все-таки наше мышление построено таким образом, что мы чаще видим проблемы и не замечаем возможностей. Разве вас удовлетворяет такое положение дел? Конечно, нет.

Серьезное и важное дело мы затеяли – взяться за мыслительные техники, отправиться в путешествие за сокровищами собственного мозга. Не все дойдут до конца, но кто дойдет, будет щедро вознагражден. В путь!!!

14.5.1

Мыслительная техника «Обратная установка»

В чем основная мысль? Вы формулируете управленческую проблему или возможность. Затем прописываете основные установки, существующие в вашей компании или в вашей голове (а если вы владелец то это практически одно и то же) относительно данного пункта. После этого пытаетесь обратить эти установки, произвести некоторый реверс, движение в обратную сторону. Следующий ваш мыслительный шаг – попробовать применить обращенные установки по отношению к ПВ. Не получается применить одно, попробуйте другое, не выходит и это, пробуйте следующее. Здесь вы движетесь по спирали. И помните об ассоциативности нашего мышления.

Знаете, как была изобретена виагра?.. Изначальное предназначение – стимулирование сердечной деятельности. В общем, достимулировались, и неплохо. А как был изобретен динамит? Тоже случайно. Так что не бойтесь, если ваша мысль отошла от первоначального плана.