Бизнес есть бизнес. 60 правдивых историй о том, как простые люди начали свое дело и преуспели - Гансвинд Игорь Игоревич

– И с этого момента дела пошли хорошо?

– Настолько, что у нас вскоре появились конкуренты,– улыбается Масорин.– В 1994-м мы были еще совсем новорожденные, сидели на 50 кв. м в углу кинотеатра «Киев», в 1995-м открыли салон в «Олимпийском» (25 марта десять лет будет, новую экспозицию готовим), а в 1996 году появилась одна компания, тоже предлагавшая Berloni, но альтернативным способом – с низким уровнем сервиса и плохим представлением о том, что такое кухня и какой она должна быть. Пришел от них как-то клиент и говорит: «Мне тут предложили кухню из массива канадского тополя, не могли бы вы сделать мне конкурентное предложение?» Мы не знаем, что ответить, какой еще массив канадского тополя? Оказалось, конкуренты выдали за массив канадского тополя одну из моделей Berloni, дверцы которой были отделаны светло-фиолетовым меламином с фактурой дерева. Все это дело было покрыто лаком. Очень современная для того времени была модель. Но нельзя же врать, каким бы наивным ни был заказчик. Хотя, может, они и сами не разобрались. Чтоб таких ситуаций не было, мы вкладываемся в персонал: обучаем, возим на международные выставки в Кельн, Милан.

СПАСИБО АНТИРЕКЛАМЕ

Сегодня офис «Стеле» располагается в месте, которое принято называть тихим центром, а сам «Стеле» уже не просто компания, а группа компаний. Секретарь приносит кофе: на пакетиках с сахаром – логотип фирмы, и на шоколадках логотип.

– А еще какие проблемы были?

– С таможней проблемы были серьезные. Вся наша продукция в течение полугода была арестована и лежала на складах без движения. В январе 2002 года, ког да случилось дело «Трех китов», мы попали под горячую руку. Поставщиком «Трех китов» была фирма «Интертрейд», а нашим – «Мега-Интертрейд». Ход мысли таможенников понятен? Полгода склады были арестованы, потеряли мы очень много, а в первую очередь клиенты. Претензий в результате со стороны государства никаких, но и убытки, конечно, никто нам возмещать не собирался. Хочу еще раз сказать отдельное спасибо терпеливым клиентам – многие не потребовали ни копейки в качестве штрафов.

– А что, среди важных чиновников ваших заказчиков не было? Некому, что ли, позвонить было?

– Никогда такими возможностями не пользовались. Самому надо решать свои проблемы. К тому же чиновник в девяностые был подчас самым сложным заказчиком. Ему не нравится что-то, и начинаются угрозы: «Я в Думе работаю, я на вас проверку нашлю» и прочее.

– Так, может быть, эта история с таможней не случайна?

– Я не хочу никого обвинять или даже подозревать, но был один эпизод, когда теоретически можно было заподозрить чью-то месть или происки конкурентов. В 1999 году случился «наезд» со стороны налоговой полиции. В телепередаче «Петровка, 38» после наезда налоговиков появился сюжет о «Стелсе», жуткий просто. Якобы, вот подмосковная фирма «Стеле» с миллионными оборотами на импортной мебели – и по телевизору подставные сюжеты с горами конфискованных денег. Потом – четырехмесячная проверка с общей суммой штрафов на десяток минимальных окладов. Вы знаете, мы были просто счастливы! Антиреклама – иногда лучшая реклама. И если раньше у нас было пять региональных партнеров, то после этой истории стало 15.

– Корпоративная этика? На выручку поспешили?

– На выручку, только в другом смысле слова. Им показалось, что у нас тут золотые горы, что можно будет заработать быстро и хорошо. Что мы сейчас придем, дадим им много товара, они приведут в магазин тетю Маню и тетя Маня все это купит. Как дурачки, как дети, обрадовались, бросились региональный рынок завоевывать. Компания мгновенно разрослась. Горизонтальных связей появилось множество, а вертикальные тем временем перестали работать. Региональные продажи не двигались, а обслуживание региональной сети требовало постоянных вложений. Расходы большие, отдачи никакой. В результате мы очень больно ударились. 2003 год закончили с серьезными убытками.

Масорин снимает очки и потирает переносицу. Я деликатно молчу.

– Но ничего,– продолжил Масорин.– Хороший урок себе преподали, а на ошибках учиться надо. Вообще бизнес такая вещь, я сейчас это понял, что каждый день ты его в каком-то смысле начинаешь с нуля, у тебя новый бизнес каждое утро. Сейчас мы, к примеру, заняты оптимизацией структуры, ребрэндингом и репозиционированием. Просто торговать кухнями в начале XXI века глупо даже в России. Не возможно объяснить, чем эти кухни друг от друга отличаются. В представлении клиента – ничем. Ну, до тех пор пока кухню не привезут и не станет ясно, что она просто не вписывается, какой-то миллиметр мешает. Чтобы этого не было, мы разработали и внедрили на рынок понятие технических требований к помещению, регламентирующих вертикальность стен, прямизну углов, куда именно подводить воду, газ, канализацию, и все это определяется заранее, а не по ходу работ, пространство сначала при помощи лазера обмеряется, а уже потом делается чертеж кухни. Мы даем заказчику аргумент для разговора со строителями. Наш клиент уже хочет не просто качественного товара, он хочет чего-то большего, внимания к мелочам. В каком-то смысле он стал инфантильнее и ждет адресной, персональной заботы. Так что моя задача – обслужить, и как можно лучше. Мы работаем в сфере услуг, торговля – это ведь сфера услуг, не так ли? Когда мы кухню доставляем, мы упаковку увозим с собой, ведь квартира или дом не мусорная свалка. Надо чужую собственность уважать, причем невозможно плевать на тротуар, а, придя на работу, уважать чужую собственность. Я внушаю это людям, которые у меня работают, а тех, кому внушить все же не удается, увольняю.

«БИЗНЕС», No11(30) от 25.01.05

Ирина Мочалова

Директор компании «Парта»

Непедагогическая поэма

ТЕКСТ: Михаил Сидоров

ФОТО: Михаил Соловьянов

Словосочетания «нескончаемая энергия», «неистребимый оптимизм» – без сомнения, штампы. Заезженные настолько, что многие, возможно, уже не представляют, что стоит за ними в жизни. Но значение этих слов можно легко объяснить на примере Ирины Мочаловой, директора компании «Парта», которая уже 15 лет отправляет учиться как юных, так и вполне зрелых россиян в зарубежные школы и университеты. Казалось бы, бизнес в сфере образования близок гуманитарной миссии. Но госпожа Мочалова, наверное, в нем не выжила бы, будь у нее чуть меньше энергии или оптимизма.

В АВГУСТЕ 1994-ГО

Представьте себе 1994 год. Лето. Одиннадцать часов дня. Ирина Мочалова готовит к отправке на учебу в США 30 школьников и с нетерпением ждет в посольстве, когда им оформят визы. Детям в 14.00 улетать, они вместе с родителями уже томятся в Шереметьево, а паспорта еще не готовы. С 12.00 до 13.00 в посольстве обед. И если до полудня визы не оформят, дети сегодня никуда не полетят. Наконец приносят паспорта. На часах 11.55. Ирина сгребает документы в охапку и прыгает в автомобиль. Времени впритык, на улицах пробки.

– И в Девяткинском переулке я царапаю бампером какую-то машину,-весело рассказывает Ирина.– Не знаю, кто был виноват. Но вылезшая из машины отмороженная личность, видимо, знала. «Две штуки зелени»,– с ходу заявил этот товарищ. Попыталась что-то ему объяснить, всучить визитку. Но в ответ только: «Две штуки зелени».

А потом немногословный персонаж проворно схватил несколько паспортов, лежавших у Ирины на переднем сидении, сел в свою машину и уехал. Ирина могла бы впасть в оцепенение или, наоборот, забиться в истерике. Но было некогда – должен же хоть кто-то улететь! Улетели 25 детей. А родители оставшихся пяти поставили Ирину в известность, что если их дети не улетят завтра, то ей лично, а заодно и ее родственникам не позавидует ни один человек на свете. Самые ужасные клиенты, по убеждению Ирины Мочаловой, это родители. Ни в одном другом бизнесе таких не сыщешь.

– Что делать, я не знала. «На автомате» переоформила на завтра билеты. Дети, кстати, успели зарегистрироваться, и все это было не так просто. Потом заехала на пост ГАИ, где еще днем продиктовала номер той машины. Сказали, новостей нет.