The Ride of a Lifetime: Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company - Robert Iger;

Фильм открыл кассовые сборы и установил множество рекордов, и мы все вздохнули с облегчением. Наш первый фильм "Звездных войн" остался позади, и, судя по всему, поклонникам "Звездных войн" он понравился. Однако вскоре после выхода фильма в эфир вышло интервью, которое Джордж дал несколькими неделями ранее Чарли Роузу. Джордж говорил о своем разочаровании тем, что мы не последовали его замыслу, и сказал, что продажа компании Disney была подобна продаже его детей "белым рабовладельцам". Это был неудачный и неловкий способ, которым он описал чувство продажи того, что он считал своими детьми. Я решил промолчать и пропустить это мимо ушей. Вступать в публичную дискуссию или вести защиту было бесполезно. Меллоди прислал мне письмо с извинениями, объясняя, как ему было тяжело. Затем Джордж позвонил мне. "Я перегнул палку", - сказал он. "Я не должен был так говорить. Я пытался объяснить, как трудно оставить все это".

Я сказала ему, что понимаю. За четыре с половиной года до этого я сидел с Джорджем за завтраком и пытался донести до него, что я знаю, как трудно ему будет, но что когда он будет готов, он может довериться мне. Все переговоры - по поводу денег, а затем по вопросу его дальнейшего участия в "Звездных войнах" - были упражнениями в балансировании между моим уважением к тому, что сделал Джордж, и тем, насколько глубоко личным это было для него, и моей ответственностью перед компанией. Я мог сопереживать Джорджу, но не мог дать ему то, чего он хотел. На каждом шагу нужно было четко понимать, что я делаю, и в то же время учитывать, насколько эмоциональным был для него весь этот процесс.

Оглядываясь назад, на приобретения Pixar, Marvel и Lucasfilm, можно заметить, что все они (кроме того, что все вместе они преобразили Disney) проходят красной нитью через все сделки: каждая из них зависела от установления доверия с единственным контролирующим лицом. Во всех сделках были сложные вопросы, по которым нужно было вести переговоры, и наши соответствующие команды проводили долгие дни и недели, достигая соглашения по ним. Но личная составляющая каждой из этих сделок должна была сделать или сломать их, и подлинность была решающим фактором. Стив должен был поверить моему обещанию, что мы будем уважать сущность Pixar. Айк должен был знать, что команда Marvel будет цениться и получит возможность процветать в новой компании. А Джордж должен был верить, что его наследие, его "ребенок", будет в хороших руках в Disney.

ГЛАВА 12. ЕСЛИ ВЫ НЕ ВНЕДРЯЕТЕ ИННОВАЦИИ, ВЫ УМРЕТЕ

После того, как осела пыль после последнего из наших приобретений "большой тройки", мы стали уделять еще больше внимания кардинальным изменениям, происходящим в нашем медиабизнесе, и глубоким потрясениям, которые мы ощущали. Будущее этих предприятий начало серьезно беспокоить нас, и мы пришли к выводу, что пришло время начать предоставлять наш контент новыми и современными способами, причем делать это без посредников, на собственной технологической платформе.

Перед нами стояли следующие вопросы: Сможем ли мы найти технологию, необходимую для достижения этой цели, и быть в авангарде перемен, а не просто быть уничтоженными ими? Хватит ли у нас духу начать каннибализацию нашего собственного, все еще прибыльного бизнеса, чтобы начать строить новую модель? Сможем ли мы сами нарушить свою работу, и потерпит ли Уолл-стрит убытки, которые мы неизбежно понесем, пытаясь по-настоящему модернизировать и преобразовать компанию?

Мы должны были это сделать, я был в этом уверен. Это был старый урок о необходимости постоянных инноваций. Поэтому следующий вопрос был следующим: Строить ли нам технологическую платформу или купить ее? Кевин Майер предупредил меня, что создание платформы займет пять лет и потребует огромных инвестиций. Покупка такой платформы даст нам возможность мгновенно перестраиваться, а скорость, с которой все менялось, ясно показывала, что терпение - не вариант. Когда мы рассматривали возможность приобретения, Google, Apple, Amazon и Facebook были явно вне игры, учитывая их размеры, и, насколько мы знали, никто из них не хотел нас покупать. (Хотя я считаю, что если бы Стив был жив, мы бы объединили наши компании или, по крайней мере, очень серьезно обсуждали эту возможность).

Оставались Snapchat, Spotify и Twitter. Все они были приемлемы по размеру, но кто из них потенциально продавался, а кто обладал качествами, необходимыми нам для наиболее эффективного и быстрого охвата потребителей? Мы остановились на Twitter. Они интересовали нас не столько как компания социальных сетей, сколько как новая платформа распространения с глобальным охватом, которую мы могли бы использовать для доставки фильмов, телевидения, спорта и новостей.

Летом 2016 года мы проявили интерес к компании Twitter. Они были заинтригованы, но посчитали, что обязаны протестировать рынок, и поэтому мы неохотно приняли участие в аукционе на их покупку. К началу осени мы практически заключили сделку. Совет директоров Twitter поддержал продажу, и в пятницу днем в октябре наш совет директоров дал свое согласие на завершение сделки. Затем, в те выходные, я решил не идти на сделку. Если предыдущие приобретения, особенно Pixar, были связаны с доверием моему инстинкту, что это правильное решение для компании, то приобретение Twitter было противоположно этому. Что-то внутри меня было не так. В моей голове эхом звучали слова Тома Мерфи, сказанные мне много лет назад: "Если что-то не кажется тебе правильным, то, скорее всего, оно тебе не подходит". Я ясно видел, как платформа может работать для наших новых целей, но меня грызли вопросы, связанные с брендом.

Twitter был потенциально мощной платформой для нас, но я не мог пройти мимо проблем, которые могли бы возникнуть в связи с этим. Сложностей и противоречий было слишком много, чтобы их перечислить, но они включали в себя то, как управлять языком вражды, и принятие непростых решений относительно свободы слова, что делать с фальшивыми аккаунтами, алгоритмически извергающими политические "сообщения", чтобы повлиять на выборы, и общую ярость и отсутствие цивилизованности, которые иногда проявлялись на платформе. Эти проблемы стали нашими проблемами. Они не были похожи на те, с которыми мы сталкивались раньше, и я чувствовал, что они будут разрушительны для бренда Disney. В воскресенье после того, как совет директоров только что дал мне добро на приобретение Twitter, я отправил всем членам совета записку, в которой сообщил, что "струсил", и