Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - Кеничи Омае

— По мере того как бытовые видеомагнитофоны все больше проникают на потребительские рынки, становится очевидным, что продажи восьмимиллиметровой кинопленки будут падать. Однако некоторые производители аппаратуры, в которой используется данный вид кинопленки, пытаются продлить жизнь этой потенциально убыточной отрасли, разрабатывая моментальную восьмимиллиметровую пленку или улучшая качество звука.

Рост и успех любого успешного бизнеса имеет свои причины. Если забыть

о них, рост и даже выживание вскоре могут оказаться под угрозой, потому что бизнес, которому позволяют отклониться от заданного курса, неизбежно потерпит крах. Дальновидный предприниматель ни на минуту не забывает, какой сегмент рынка он обслуживает, какую услугу какому типу потребителей он предоставляет, с помощью какого механизма он зарабатывает прибыль. Пока он помнит об этом, он будет чутко реагировать на любые перемены на рынке, которые могут сигнализировать об изменении фундаментальных причин существования его бизнеса.

Такой предприниматель будет менять направление своего бизнеса, руководствуясь не собственным эго или эмоциями, а твердым знанием и пониманием необходимости такого действия. На первый взгляд может показаться, что он уходит с главного курса. Но на самом деле он охотник, который перемещает ружье вслед за добычей, движущейся в поле его зрения, просто наводит прицел, чтобы точно попасть в первоначальную цель. Ничто не может быть более далеким от этого сравнения, чем компания, которая забывает про фундаментальные предположения, лежащие в основе ее успеха, и позволяет судьбе решать свое будущее.

Таким образом, существует два необходимых условия дальновидности — четкое определение области бизнеса и четкая стратегия прибыльного вхождения в него. Но и это не все. Дальновидный предприниматель должен бережно распределять корпоративные ресурсы, устанавливать реалистичный темп стратегии и оставаться верным исходным предположениям. Но если мир вокруг меняется, он должен быть готов без промедления сменить курс. Таковы необходимые и достаточные составляющие дальновидного принятия решений — условия, которые успешный предприниматель стабильно выполняет.

Формула

стратегического

успеха

Томас Эдисон сформулировал рецепт гениальности: «1 процент вдохновения и 99 процентов труда». Это соотношение справедливо для любой творческой деятельности, в том числе и для разработки деловой стратегии.

Пусть такая пропорция не вводит вас в заблуждение. Искра вдохновения — главное. Без нее стратегии распадаются на набор избитых фраз. Но чтобы привнести эту искру в свое творение, т. е. создать успешную деловую стратегию, требуются метод, умственная дисциплина и планомерная упорная работа.

До сих пор мы изучали стратегию со стороны мыслительных процессов и способов мышления — т.е. со стороны «99 процентов труда». Теперь же мы подошли к вопросу о творческом вдохновении, и наша задача усложняется. Гораздо легче понять, что такое интуиция, чем объяснить. Наверное, можно сказать, что творческая интуиция — это способность комбинировать, синтезировать или перегруппировывать ранее несвязанные явления таким образом, чтобы получившееся целое было больше суммы его элементов.

Что это означает для стратега? Можно ли научить творчеству? Наверное, нет. Можно ли ему научиться сознательно? Думаю, да, иначе я не написал бы эту книгу. Гениальные творцы, например Томас Эдисон или Эдвин Лэнд, — редкие исключения. Для большинства из нас творческая интуиция — это тлеющие угли, которые нужно постоянно раздувать, чтобы они горели. Но я твердо уверен, что при наличии всех правильных компонентов — чувствительности, восприимчивости и воли — их можно развивать при помощи примера, направления и тренировки. Короче говоря, творчеству нельзя научить, но ему можно научиться.

Если говорить более прозаично, нам нужно выделить и развивать такие мыслительные навыки, которые способствуют творчеству, и одновременно понять ограничивающие условия и факторы, которые определяют вероятность нашего успеха.

По моему мнению, существует не менее трех основных ограничивающих условий, которые должен учитывать стратег. Я называю их «главными R»: реальность (reality), спелость (ripeness) и ресурсы (resources).

Начнем с реальности. В отличие от ученых или художников, деловой стратег — как мы уже говорили — должен хорошо знать своих потребителей, конкурентов и области компетентности своей компании.

Предположим, вы стратег в компании, производящей электрические лампочки. Вы решили взяться за проблему улучшения продукта, ориентируясь исключительно на нужды потребителей, и в конечном счете пришли к гениальной идее создать вечную лампочку. Как вы думаете, обрадуется ваш работодатель стратегии, которая сделает его продукцию никому не нужной? Сомневаюсь. Или как Gillette или Wilkinson отнесутся к стратегии, которая уничтожила бы их рынок лезвий? Как может производитель колготок добиться стабильного процветания с продуктом, на котором не бывает затяжек или ползущих петель?

Я считаю, что в борьбе за лидерство на мировом рынке цветных телевизоров японские производители проигнорировали реалии своей структуры распределения внутри страны, что привело к трудностям. В своем рвении производить лучшие, более надежные продукты они создали цветные телевизоры, срок службы которых составляет в среднем семь лет — почти вдвое больше, чем у предыдущих моделей. На внутреннем рынке ведущие японские производители телевизоров — Matsushita, Hitachi и Toshiba — распространяют большую часть своей продукции через франшизные розничные точки. Поскольку резко упали потребность в ремонте и спрос, обусловленный необходимостью замены, эти розничные точки несли серьезные убытки.

И наоборот, японская стоматологическая индустрия, мудро осознав долгосрочные последствия новой технологии, отказалась от метода пластикового покрытия зубов, разработанного в Швейцарии и в настоящее время широко там используемого. Причина очевидна: такое покрытие, способное значительно замедлить разрушение зубов, неблагоприятно сказалось бы на занятости, а также на доходах японских дантистов и производителей стоматологических материалов.

Спелость, или своевременность, — второе ключевое соображение, которое должен принимать в расчет деловой стратег. Если для предлагаемой стратегии время еще не пришло, она фактически обречена на провал.

Примером преждевременной стратегии может служить выведение на рынок посудомоечных машин, предпринятое в Японии в 1970-е гг. И дело не только в том, что типичная японская кухня была слишком мала, чтобы установить в ней новую технику, но и в том, что среднестатистические японцы не были к ней готовы. Среди домохозяек, которые чрезвычайно гордились своими домашними обязанностями, преобладало отношение, что посудомоечные машины для лентяев и богатых бездельников. Сегодня, когда роль женщины в обществе значительно возросла, увеличилось число работающих женщин и расширилось строительство новых домов с просторными кухнями, пришло время посудомоечных машин.