Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - Луис Герстнер
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Энтузиазм, который проявляют настоящие лидеры, не заменяет хорошего мышления, или хороших сотрудников, или хорошего исполнения. Это, скорее, электричество, циркулирующее по хорошо отлаженному механизму и заставляющее его работать и стремиться работать еще больше и еще лучше.
Проявление такого рода энтузиазма характерно для стиля управления любого первоклассного руководителя. Кто захочет работать на пессимиста? Кто захочет работать с менеджером, который считает, что его бокал наполовину пуст? Кто захочет работать с менеджером, который всегда указывает на слабости вашей компании или организации? Кто захочет работать на того, кто критикует и выискивает ошибки, а не воодушевляет и не указывает на перспективы? Всем нам нравится работать на победителей и самим быть победителями. Думаю, что менеджеры всех уровней компании должны стремиться к развитию эмоциональной стороны своих лидерских способностей.
Я перечислил качества лидеров IBM в главе о культуре. Среди них было страстное отношение к бизнесу. Когда совет директоров IBM рассматривал вопрос о моем преемнике, страстное отношение было на первом месте в списке необходимых качеств. Сэм Палмизано, мой преемник, является выдающимся руководителем – и очень талантливым человеком. Однако он никогда бы не получил моих рекомендаций, несмотря на все свои таланты, если бы не был страстным приверженцем IBM, того, что она символизировала, того, чем хотела быть и что могла сделать. У него было постоянное желание побеждать и достигать все больших успехов.
Что нужно, чтобы управлять IBM:
Энергия
• Огромная личная энергия
• Стойкость
• Желание действовать
Организационное лидерство
• Чувство стратегии
• Способность мотивировать и воодушевлять других
• Заразительное желание увеличить потенциал компании
• Стремление создать сильную команду
• Способность раскрыть потенциал членов команды
Рыночное лидерство
• Отличные навыки общения
• Активное присутствие в сообществе генеральных директоров, в отрасли и сообществе клиентов
Личные качества
• Ум
• Уверенность в себе, но и объективная самооценка
• Умение слушать
• Умение принимать трудные решения – в бизнесе и в отношениях с людьми
• Ярко выраженный энтузиазм
• Маниакальное внимание к клиентам
• Инстинктивное стремление к оперативности/влиянию
• Честность
Эту главу о личном лидерстве я бы хотел закончить размышлениями о честности. Все великие лидеры, которых я знал, наверное, были жесткими (на самом деле все они были решительными, что сильно отличается от того, что люди называют жесткостью). Однако все они отличались честностью. Честность и беспристрастность очень важны для успешного лидерства. Существование любимчиков, прощение одних и наказание других за одни и те же проступки разрушает моральный дух и уважение коллег.
Этот принцип кажется простым, но очень сложно следовать ему каждый день. Не могу сосчитать, сколько раз руководители обращались ко мне с просьбой сделать исключение для того или иного из наших сотрудников. «Джон не выполнил свой план в этом году, но он так старался. Думаю, мы все-таки должны выплатить ему хороший бонус, чтобы у него сохранилась мотивация и он не ушел от нас»; «Сьюзан получила предложение от конкурентов. Повышение ее жалования, я знаю, идет вразрез с нашей системой оплаты труда, но мы должны сделать исключение, чтобы удержать ее»; «Я знаю, что Карла уличили в сексуальных домогательствах и что мы увольняли других в подобных обстоятельствах, но Карл слишком важен для успеха проекта Х. Он раскаивается и никогда больше так не поступит. Давайте накажем его, но не будем увольнять».
В сотнях и сотнях таких случаев всегда есть два выхода; всегда можно отыскать «уважительные» причины для отступления от правил и исключений. И в каждом отдельном случае руководитель вполне может уговорить себя и сделать это исключение.
Но стоило руководителю показать, что исключения – это часть игры, его положение как лидера ослабевало, потому как исчезало доверие коллег. Культура, в которой легче получить прощение, чем разрешение, со временем разрушается. Лидеры, не требующие всеобщего соблюдения принципов, теряют свой авторитет.
Постскриптум
В первоначальном варианте на этом глава заканчивалась. Но с учетом всех известий о корпоративных преступлениях, появившихся в середине 2002 г., я должен сделать маленькую приписку. Все сказанное выше касается проблем, с которыми неизбежно сталкиваются лидеры, стремящиеся поддерживать атмосферу честности и принципиальности. Думаю, здесь излишне говорить о честности и необходимости соблюдения закона или о недопустимости лживости и воровства.
Нельзя доверять руководство компанией или организацией человеку, если нет уверенности в его безукоризненной честности. Более того, руководители высшего звена должны быть уверены, что компании, которыми они руководят, придерживаются строгого кодекса поведения. Это не просто корпоративная гигиена. Это предполагает управленческую дисциплину и наличие системы контроля, обеспечивающей соблюдение правил.
Если хотя бы одно из обвинений в адрес некоторых руководителей окажется правдой, это просто неприемлемое поведение нечестных людей. Мне стыдно и неловко за них. Однако они составляют лишь очень малую часть корпоративного мира. Я уверен, что большинство наших бизнес-лидеров – это хорошие, трудолюбивые люди с высокими нравственными принципами, которые должны быть у всех, кому мы доверяем власть.
Глава 26
Слоны все же могут танцевать
Большую часть своей карьеры я следовал убеждению, что маленькое – это хорошо, а большое – плохо. Господствовало мнение, что небольшие компании оперативны, активны и эффективны, а большие компании, напротив, медлительны, бюрократичны и неэффективны.
Это полная чушь. Я не встречал ни одной маленькой компании, которая бы не хотела стать большой. Я никогда не видел маленькой компании, которая бы не смотрела с завистью на исследовательские и маркетинговые бюджеты более крупных конкурентов или на объем их продаж. Конечно, на публике маленькие компании демонстрировали храбрость Давида в сражении с Голиафом, но про себя они думали: «Жаль, что у меня нет таких ресурсов, как у N!»
В этом есть глубокий смысл. Размер может стать средством достижения цели. Большой масштаб позволяет вкладывать более значительные средства, идти на больший риск, дольше ждать отдачи.
Вопрос не в том, могут ли слоны победить муравьев. Вопрос в том, умеет ли данный конкретный слон танцевать. И если да, то муравьям лучше покинуть зал.
