Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать - Саймон Синек

Для компаний любых размеров успех – это самый большой вызов. С развитием компании Microsoft Гейтс перестал говорить о том, во что он верил, и о своих планах изменить мир, вместо этого он начал рассказывать о делах фирмы. Microsoft изменилась. Созданная как компания, верившая в увеличение производительности людей и раскрытие всего их потенциала, она стала просто производителем программного обеспечения. Такое на первый взгляд незначительное изменение оказывает влияние на поведение. Оно изменяет решения. И хотя Microsoft изменилась с момента своего образования, она никогда не поддавалась такому значительному влиянию, благодаря как минимум тому, что в компании работал Билл Гейтс, физическое воплощение идеи, вдохновляющей руководство и сотрудников компании.

Компания Microsoft – всего лишь часть из того, что совершил Гейтс для воплощения своей мечты. Компания – это один из ответов «ЧТО» на его вопрос «ПОЧЕМУ?». А сейчас он свободен для чего-то другого, что также является осуществлением его цели, – он использует свой фонд для помощи людям во всем мире и просыпается каждый день, чтобы преодолевать трудности для того, чтобы они также имели возможность раскрыть весь свой потенциал. Разница только в том, что он больше не использует для этого программное обеспечение.

Стив Балмер, судя по всему, умный человек, не является физическим воплощением мировоззрения Джобса. Этого могущественного руководителя, который разбирается в цифрах, конкуренции и особенностях рынках. Он обладает даром управлять делами, связанными с ответом на вопрос «ЧТО?». Как и Джон Скалли в компании Apple, Джим Дональд в Starbucks и Кевин Роллинс в Dell, то есть те руководители, которые заменили мудрых основателей компаний, Балмер мог бы отлично работать совместно с вдохновителем, но подходит ли он для его замены?

Культура каждой из этих компаний была построена на основе взглядов их создателей. Единственным эффективным способом обеспечения преемственности было найти такого генерального директора, который бы верил в то же, что и основатель, и хотел бы продолжить движение, а не заменить его своим собственным взглядом на будущее. Балмер знал, как управлять компанией, но мог ли он вдохновлять ее?

Успешная преемственность – это больше, чем просто выбор человека с подходящим набором навыков, это поиск того, кто разделяет первоначальную идею создания компании. Великие вторые или третьи управляющие занимают этот пост не для того, чтобы привнести свое собственное видение будущего; они поднимают первоначальный флаг и ведут компанию к следующему поколению. Вот почему мы называем это преемственностью, а не заменой. Здесь должно быть продолжение мировоззрения.

Одной из причин такого успеха Southwest Airlines в вопросах преемственности является то, что ее главная цель так укоренилась в культуре компании, что генеральные директора, пришедшие после Херба Келлехера, также являлись ее воплощением. Говард Путнам стал первым президентом компании после Келлехера. Несмотря на то что он построил превосходную карьеру в авиакомпании, он идеально подходил для управления компанией не благодаря своему резюме. Он соответствовал этой компании. Путнам вспоминает момент, когда он встретился с Келлехером для собеседования. Путнам откинулся назад в кресле и заметил, что Келлехер снял туфли под столом. И, что более важно, Путнам заметил дырку на носке Келлехера. В этот момент он понял, что отлично подходит для этой работы. Ему нравилось, что Келлехер был таким же, как все. У него тоже были дырки на носках.

Несмотря на то что Путнам знал, что он подходит для работы в компании Southwest Airlines, как нам понять, что он нам подходит? У меня была возможность провести полдня, беседуя с Путнамом. В какой-то момент я предложил сделать паузу и выпить кофе Starbucks. Одно только предложение привело его в ярость. «Я не пойду в Starbucks! – проскрипел он. – Я не собираюсь платить пять долларов за чашку кофе. И что такое «фраппучино»?» В этот момент я понял, как же идеально Путнам подходит для управления компанией Southwest Airlines. Он был обычным человеком. Парнем, перекусывающим в Dunkin’ Donuts. Он идеально подходил для того, чтобы взять факел у Келлехера и нести его вперед. Southwest Airlines вдохновляла его. Можно сказать, что Келлехер принял на работу человека, который мог представлять главную идею, а не придумывать ее снова.

То же самое можно сказать и о Колин Баррет, ставшей президентом авиакомпании в 2001 году, которая тридцать лет назад была секретарем Келлехера в его юридической фирме в Сан-Франциско. К 2001 году компания имела почти 30 000 сотрудников и 344 самолета. До вступления в должность Баррет говорила, что управление компанией превратилось в «довольно коллективное усилие». Келлехер прекратил свое повседневное участие в делах компании, но оставил такую корпорационную культуру, что не было больше необходимости в его присутствии в стенах компании. Реальный человек был заменен фольклором Келлехера. Но именно этот фольклор помог существованию ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». Баррет откровенно признается, что не является самым умным руководителем компании. Конечно, она принижает собственную значимость. Но, заняв место лидера компании, она в первую очередь должна была быть не умной. Ее главной задачей было продвигать причину существования компании. А также персонифицировать ценности и напоминать каждому о том, ПОЧЕМУ они здесь.

На самом деле довольно легко понять, тот ли факел несет преемник. Просто проведите тест с сельдереем и посмотрите, имеют ли смысл слова и поступки компании. Если мы не можем без труда определить ответ компании на вопрос «ПОЧЕМУ?», просто глядя на ее продукты, услуги, маркетинг и общественные заявления, тогда высока вероятность того, что ее менеджеры сами не знают этого. Если они знают это, то и мы также знаем.

Когда исчезает ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», у вас остается только ответ на вопрос «ЧТО?»

5 апреля 1992 года примерно в восемь часов утра компания Wal-Mart потеряла свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?». В этот день Сэм Уолтон, вдохновляющий лидер компании, человек, который воплощал причину, по которой он создал самое крупное в мире предприятие розничной торговли, умер в Медико-научном госпитале Арканзасского университета в Литл-Роке от рака костного мозга. Вскоре после этого старший сын Уолтона С. Робсон Уолтон, вслед за своим отцом ставший председателем компании, сделал публичное заявление. «В развитии компании, а также в методах контроля или проводимой политике ничего не изменится», – заявил он. Но, к несчастью для сотрудников, покупателей и акционеров компании, это было неправдой.

Сэм Уолтон был самым обычным человеком. Хотя в 1985 году он стал самым богатым человеком в Америке по версии журнала Forbes, он до конца жизни оставался простым человеком, он никогда не разделял важности, которой остальные люди наделяли деньги. Разумеется, Уолтон был участником рынка, а деньги были для него отличным критерием успеха. Но это не то, что давало Уолтону или сотрудникам его компании ощущение успеха. Выше всего Уолтон ценил именно людей. Народ.