Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество - Дмитрий Маслов

Показатели качества процесса по второму варианту могут быть следующими:

– время, затраченное на совещании для того, чтобы все участники поняли, о чем именно идет речь;

– соотношение обсуждаемых вопросов и решенных задач;

– соотношение проведенных «мозговых штурмов» и постоянных проблем.

Первый вариант процесса встречается чаще всего в России, а второй – во всех развитых и во многих развивающихся странах.

Наши предприятия настолько далеки от практики проведения тендеров, что даже при выборе фирмы, которая будет готовить предприятие к сертификации системы качества, редко возникает мысль о проведении тендера. Договор чаще всего заключают с первой же фирмой, попавшей в поле зрения руководства, а после сертификации не всегда проводят анализ эффективности системы качества.

Даже лучшие российские предприятия часто не догадываются запросить у своих поставщиков планы по разработке их систем управления качеством.

Работа с поставщиками, в той или иной форме, проводится только с самыми крупными или основными. Общепризнано, что на мелких, эпизодических поставщиков можно даже внимания не обращать. Часто не определена степень влияния на продукцию предприятия качества тех или иных поставляемых товаров, услуг, комплектующих. Неизвестно влияние качества системы управления предприятия-поставщика на конечную продукцию предприятия-потребителя.

Наблюдается стремление не учиться у других, а лишь копировать готовое. Образование и подготовка кадров рассматриваются как издержки, а не инвестиции.

В обучение сотрудников предприятия стараются много не вкладывать, так как в условиях значительной текучести кадров это просто потеря денег. Разобраться в том, что первично – текучесть персонала или отсутствие системы постоянного повышения квалификации работников, можно только, изучив этот вопрос.

Обучение высшего руководства проводится, как правило, с выездом в развитые страны и, желательно, с неутомительным графиком занятий. На территории России наши директора не могут обучаться чаще всего из-за нехватки времени. На обучение руководителей среднего звена высшее руководство иногда смотрит с опаской и непониманием, действуя по принципу – «семь раз отмерю, один раз пусть обучится».

Анализ эффективности обучения проводится редко. Не определены приоритеты в обучении. Лишь на нескольких российских предприятиях проводятся опросы сотрудников для выявления их потребностей в обучении, но и в этих анкетах вы не встретите вопроса о желании сотрудников учиться всеобщему управлению качеством.

Директора личным примером редко побуждают сотрудников постоянно посещать выставки, изучать новинки деловой литературы, заниматься самообразованием. Наблюдается противоположная картина – подчиненные пытаются подсунуть своему руководителю и книги, и пригласительные билеты на выставки. В России на каждом предприятии есть подчиненные, которые хотят, но не могут объяснить своим руководителям, что так не надо управлять. Рядовые сотрудники лучше, чем руководители видят управленческие ошибки, поскольку им приходится за них расплачиваться, исправляя ситуацию.

Даже самооценка, проведенная в рамках участия в конкурсе на соискание национальной или региональных премий по качеству, практически не воспринимается руководителями как обучение новому инструменту управления. К сожалению, в этих конкурсах большинство российских предприятий участвует только для получения премии. В развитых странах в таких конкурсах участвуют, главным образом, для получения обратного отчета экспертов, чтобы с его помощью более целенаправленно планировать улучшение деятельности предприятия. Многие российские участники конкурса на премии Правительства РФ в области качества, не получившие премии или диплома, не знают, что им делать с обратным отчетом экспертов. Самооценки – слишком серьезное новшество для России. Они не найдут применения на наших предприятиях, пока мы не поймем основ науки современного управления.

Изредка в Россию приезжают иностранные консультанты по различным вопросам управления. Эффективность их попыток передать нам новое знание практически нулевая. Мы не понимаем их, они не понимают нас. Слишком велик разрыв между нашими стилями управления. Нам надо начинать с того уровня, который был на Западе в 60-е годы. Нам сегодня более всего нужны отцы менеджмента, но далее Питера Друкера пока заходить не стоит. Если мы его поймем, значит, пришло время понять и Деминга. Отечественные консультанты также слишком часто грешат изложением современных западных и восточных концепций управления без привязки их к существующему на предприятиях уровню знаний.

Существует сильное предубеждение по отношению к тем консультантам по вопросам управления, которые имеют опыт консультирования в другой отрасли или в других видах деятельности. Вот если консультант уже работал с макаронной фабрикой, то наш макаронный завод имеет все основания с ним посоветоваться. Каждый руководитель считает, что его предприятие самое специфичное, что понять его проблемы может только технолог с такого же производства. Но технолог не знает, что такое менеджмент. А многие наши директора вышли из технологов и инженеров. Естественно, что они хотят общаться с коллегами, равными себе. Только вот поле деятельности бывших инженеров изменилось, а они пока этого не заметили. Сегодня стал актуальным лозунг: от управления производством – к управлению предприятием.

Удивительная самоуспокоенность россиян после получения любой премии, после сертификации системы качества.

Удивительна самоуспокоенность россиян после получения любой премии, после сертификации системы качества. Слишком часто у наших руководителей появляется уверенность в том, что их предприятие не просто на самом верном пути, но уже само совершенство. Слишком редко высшие руководители понимают, что это только начало пути, а пройти надо гораздо больше, и путь будет очень трудным. Прежде всего, необходимо продолжать учиться управлять. Блок № 4. Ответственность руководства

По Демингу, 96 % ошибок, брака и проблем происходят по вине системы управления, высшего руководства. По-российски – 100 % ошибок и брака совершается по вине рядовых исполнителей.

Руководители российских предприятий конкретно ни за что не отвечают, ответственность их слабо зафиксирована. В кабинет директора не пробиться. Иногда для решения пустячного вопроса в течение минуты, приходится сидеть в очереди часами. Время проведения совещаний не выдерживается в установленных рамках. Срываются намеченные на день мероприятия, начиная с самого утра ползет весь график, а некоторые мероприятия переносятся или отменяются навсегда. Вопрос: а стоило ли что-то планировать? Но ни один директор не признается в том, что именно он виноват в существующем беспорядке.