Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества - Масааки Имаи

• Склад был необходим, чтобы избежать дефицита незавершенного производства, но управление им требовало дополнительных затрат.

Первый шаг кайдзен в Aisin Seiki

В 1988 году в компании Aisin Seiki было принято решение производить матрацы только в ответ на заказы, а не в соответствии с прогнозом об их требуемом количестве. Первым шагом была ликвидация склада. Вопрос в тот момент заключался в том, какие типы запасов ликвидировать в первую очередь: готовые матрацы или незавершенную продукцию. В компании решили начать с готовой продукции, которая аккумулирует в себе все виды издержек, такие, как затраты на рабочую силу, материалы, процессы и коммунальные услуги.

Чтобы обеспечивать производство лишь такого числа матрацев, на которое обычно каждый день поступали заказы, внедрили канбан. Это означало требование поддержания уровня запасов только в отношении популярных моделей, пропорционально объему их ежедневных продаж. Для хранения самых ходовых моделей (т. е. таких, объем продаж которых превышал три единицы в день) «склад» был создан прямо в конце производственной линии. Когда популярные модели уходили со склада, карточка канбан (бланк производственного заказа), прикрепляемая к каждому матрацу, переправлялась к началу линии для подготовки к производству на следующий день того числа единиц продукции, которое только что продали.

До тех пор, пока в компании Aisin не была внедрена система канбан, она производила различные типы матрацев, например одинарные, двойные и полуторные, по еженедельной программе. Но при новой системе еженедельный цикл производства уменьшился до ежедневного, а сегодня составляет всего два часа.

Ключевой пункт первой стадии кайдзен заключался в том, чтобы начать производить различные модели матрацев в той же самой последовательности, в какой приходили заказы. Критической задачей стало сокращение времени наладки. Добившись этого, компания в шестьдесят раз увеличила число переналадок простегивающих машин.

В 1986 году, за два года до первой стадии внедрения кайдзен, компания Aisin Seiki производила 220 различных типов матрацев. После ее завершения это число возросло до 335, к тому же запасов готовой продукции стало хватать на 2,5 дня по сравнению с 30 днями ранее. Хотя за этот период численность компании выросла только на одного человека, она в настоящее время ежедневно производит на 70 матрацев больше, чем прежде. И коґсу, приходящееся на один матрац, снизилось с 75 до 54 минут.

Второй шаг кайдзен в Aisin Seiki

Использование канбан привело в 1988 году к ликвидации запасов как на заводе, так и в мебельных магазинах. В 1992 году компания Aisin Seiki была готова приступить ко второму шагу кайдзен: устранению избыточных запасов.

В своих усилиях уменьшить объем незавершенной продукции компания разработала инструмент, названный расписанием / таблицей последовательности инициирования сборки, который определяет очередность производства 750 различных типов матрацев, чтобы при этом соблюдались даты поставок. Заказы потребителей от 2000 дилеров компании Aisin Seiki и из восьми офисов по продажам, расположенных по всей Японии, направляются по электронной почте прямо на завод. Производственная линия получает от поставщиков уретан, хлопок, войлок и ткани точно вовремя и собирает из них матрацы. Каждая из этих семи линий устроена так, чтобы производить матрац любого типа и размера в рамках штучного потока.

На заводе имеется пять стегальных машин, обслуживающих семь линий. Последовательность процесса простегивания определяют полученные заказы и конкретные даты поставки, и выполняющая эту операцию машина ее соблюдает, производя только один прошитый чехол для каждого матраца. Поскольку должно быть произведено 750 различных типов прошитых чехлов, система работает по расписанию, которое позволяет поддерживать наличие двухчасового запаса. Другими словами, в процессе простегивания производится продукции лишь на два часа вперед (лишь с двухчасовым опережением); какие другие типы простегивания потребуются на сборочной линии после этого – неизвестно. Ежедневный план производства, включающий в себя количество и типы изделий, которые должны быть произведены, не предоставляется в гемба, чтобы удержать персонал от производства матрацев в соответствии с их собственным представлением об удобстве вместо приспособления к заказам потребителей. Система уведомляет гемба с двухчасовым запасом времени, и этого достаточно, чтобы справиться со срочными заказами. Один частично занятый рабочий, использующий персональный компьютер, готовит «расписание последовательности», основанное на ежедневных заказах.

На заводе Anjo компании Aisin применительно к производству матрацев было внедрено и много других элементов, присущих производственной системе «точно вовремя», например выравнивание. Завод достиг большой гибкости в удовлетворении запросов потребителей, одновременно до минимума сократив затраты.

Распространение выгод системы «точно вовремя» на другие сферы производства

Компания Aisin Seiki преуспела во внедрении системы «точно вовремя» применительно к производству матрацев, относящемуся к виду бизнеса, который в значительной степени носит сезонный характер и характеризуется разнообразными потребностями. Фирма взялась за нелегкую задачу – поставлять продукцию по системе «точно вовремя», т. е. незамедлительно после получения заказа, и начала осуществлять много кайдзен-действий. Сегодня у Aisin Seiki есть два подхода к производству: 1) производить только те изделия, которые возмещают потраченные на них ресурсы; 2) производить только при наличии заказа. Второй подход, в свою очередь, подразделяется на два подраздела: 1) ежедневное производство продукции; и 2) производство продукции в расчете на будущие заказы. При нулевых запасах ежедневное производство будет главным приоритетом в ежедневных планах. Будущие крупные заказы от гостиниц и т. п. будут вторыми по значимости. Поскольку заказы имеют тенденцию концентрироваться в выходные, иногда возникают большие колебания в их количестве. Расширяя в определенные периоды дополнительное производство, компания поддерживает его постоянный уровень и таким образом избегает перерывов в работе линии.

С 1986 года, когда была внедрена система «точно вовремя», производительность труда в Aisin Seiki увеличилась в 4,5 раза, а валовая выручка возросла в 1,8 раза. Количество различных типов продукции, которую производит компания, возросло от 220 до 750, в то время как оборачиваемость запасов снизилась до 1,8 дня, что составляет одну семнадцатую от первоначального значения. При этом косу на единицу продукции снизилось с 75 до 42 минут. Чтобы осуществлять производство небольшими партиями, число переналадок оборудования пришлось увеличить в 40 раз, в то время как в целом время переналадки уменьшилось. Это стало возможным, потому что процесс кайдзен был начат на основе реальных потребностей компании.