Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google - Ласло Бок

Итак, Мишель, Нил и растущая с каждым днем команда People Operations создали систему подкрепляющих сигналов, целью которой было улучшение качества руководства в Google. В самом открытом из опросов — полугодовой «Обратной связи снизу вверх» (Upward Feedback Survey) — команды должны дать анонимную обратную связь о своих менеджерах.

Пример отчета по менеджерам в рамках опроса «Обратная связь снизу вверх» © Google, Inc.

Мой менеджер дает мне практические рекомендации, помогающие мне повысить производительность.

Мой менеджер не занимается микроменеджментом (то есть не зацикливается на мелких вопросах, которые должны решаться на других уровнях).

Мой менеджер проявляет внимание ко мне как к человеку.

Мой менеджер помогает команде сосредоточиться на главных результатах.

Мой менеджер регулярно предоставляет релевантную информацию от своего менеджера и высшего руководства.

Мой менеджер провел со мной серьезную дискуссию о моем карьерном развитии за последние полгода.

Мой менеджер ставит перед нашей командой четкие цели.

У моего менеджера есть технические знания (кодирование — для технического отдела, бухгалтерия — для финансового), необходимые для эффективного управления мной.

Я порекомендую своего менеджера другим гуглерам.

Сам опрос представляет собой чек-лист. Если вы демонстрируете все аспекты поведения, указанные в списке, то вы — замечательный менеджер.

Результаты доводятся до менеджеров в следующем виде.

Пример отчета по менеджерам в рамках опроса «Обратная связь снизу вверх». Показательные данные © Google, Inc.

Обратите внимание, что результаты предоставляются менеджерам для их развития, но не влияют напрямую на рейтинги эффективности или размер вознаграждения. Я сам лишился этого аргумента воздействия на свою команду. Когда мы запускали «Обратную связь снизу вверх», я думал, что этот опрос даст возможность очистить Google от худших менеджеров — тех, кто причинял больше всего неприятностей подчиненным и тянул вниз нас всех. Стейси Салливан возражала: если мы так и поступим, менеджеры начнут мухлевать в опросах: либо станут прессовать команды, требуя высоких рейтингов, либо будут в превентивном порядке увольнять тех, кто проявляет недовольство и ставит низкие оценки. Стейси и кое-кто еще утверждали, что если мы желаем, чтобы люди мыслили незашоренно и меняли свое поведение, нужно превратить опрос в инструмент помощи, цель которого — способствовать развитию, а не быть кнутом и пряником.

Стейси была права. Очень важно развести по разным углам ринга обратную связь, имеющую целью развитие, и ту, цель которой — дать оценку. Позже мы проверили интуитивные выводы Стейси, и я с облегчением наблюдал, как люди используют опрос по назначению. Даже когда сами менеджеры присуждали подчиненным низкие рейтинги эффективности, подчиненные не мстили, голосуя против менеджеров в следующем цикле опроса.

Если менеджерам нужна помощь, чтобы добиться улучшений в какой-то области, а чек-лист тут бессилен, то они могут записаться на курсы, которые мы со временем разработали для каждого из атрибутов. Курс «Менеджер как коуч» помогает повысить баллы за коучинг в среднем на 13%. Курс «Беседы о карьере» повышает рейтинги карьерного развития на 10% отчасти потому, что менеджеры учатся вести собеседования о карьере с сотрудниками иначе. Дело не в том, что гуглер чего-то просит, а менеджер обещает это дать. Вместо сделки «ты мне, я тебе» процесс превращается в упражнение по решению проблем, результатом которого становится разделение ответственности. Это работа, которую менеджер и гуглер должны выполнять совместно.

Сегодня большинство менеджеров сообщают членам своих команд о собственных результатах. Мы этого не требуем, но время от времени включаем в анкету для подчиненных вопрос, делается это или нет. Побуждаемые нашими требованиями открытости и этими небольшими намеками, большинство менеджеров предпочитают обнародовать результаты. Они рассылают отчеты и потом устраивают обсуждения о том, как улучшить свои результаты с помощью советов от подчиненных. Это замечательный пример инверсии типичных взаимоотношений «начальник — подчиненный». Лучший способ добиться улучшений — поговорить с теми, кто дал обратную связь, и попросить их конкретно указать, на какие именно изменения они надеются.

Когда я в первый раз раскрыл свои результаты (которые были ниже среднего по моей команде), то был в ужасе. Я же отвечаю именно за эти проблемы в масштабах всей компании! Считается, что я эксперт! А мои баллы показывают, что мое поведение не отвечает моим же амбициям. Ответы моих подчиненных на 15 вопросов, которые мы задавали в тот год, были на 77% положительные. Звучит вроде неплохо, пока вы не в курсе, что менеджеры из высшего квадранта получили 92% положительных отзывов, а из низшего — 72%. Так, особо низкие отзывы я получил по позиции «Мой менеджер помог мне понять, почему я получил именно такую оценку результативности»: 50% положительных. Только 80% моих непосредственных подчиненных порекомендовали меня другим гуглерам как руководителя.

Я твердо пообещал своей команде поработать над предоставлением более четкой обратной связи, больше времени уделять общению с ней и в целом приложить усилия, чтобы стать для нее лучшим лидером. Люди это оценили. Кое-кто постарался меня ободрить: «Спасибо, что делитесь информацией о себе и верно ставите планку ожиданий для других. Я был одним из тех, кто написал замечания. Рад буду обсудить их во время следующей личной встречи!» Со временем моя команда стала чувствовать себя довольнее и работать лучше, а мои баллы повысились. Я по-прежнему далек от идеала (90% в среднем — пока мой потолок), но мне удалось до 100% повысить свой рейтинг по предоставлению качественной обратной связи и 100% моих подчиненных теперь порекомендовали бы меня как руководителя.

Для Google такой результат — устойчивое повышение качества руководителя. С 2010 по 2012 г. средний положительный балл менеджеров Google повысился с 83 до 88%. Даже отстающие добились улучшений, получая 77% положительных отзывов вместо 70%. Иными словами, наши менеджеры из низшего квадранта подтянулись практически к средним показателям позапрошлого года. Быть плохим менеджером теперь труднее. И теперь, когда мы знаем, что качество менеджеров влияет на результативность, удовлетворенность и желание остаться в компании, Google будет с каждым днем становиться все лучше.

Возможно, вы все это прочли, откинулись на спинку кресла и сказали себе: «Эти парни сами себя обманывают. Никто никогда не поставит руководителю справедливую оценку. Даже анонимно. Даже если это не повлияет на зарплату и повышение. Несмотря на все программы обучения и попытки нанимать лучшие кадры. Люди просто устроены иначе, и кто-нибудь когда-нибудь все равно пытается обдурить систему. Представим, что менеджер снизил подчиненному рейтинг. Неужели этот подчиненный не попытается ему отплатить негативным отзывом, когда объявят следующий опрос?»