Приватизация по-российски - Анатолий Чубайс

Еще одно яркое свидетельство становления российского фондового рынка — многомиллиардные кредиты, предоставленные иностранным инвестором крупнейшим нашим компаниям — “Газпрому” и “ЛУКОЙЛУ”.

Раньше тот же “Газпром” и помыслить не мог о том, чтобы в течение двух дней договориться о западных кредитах, равных двум миллиардам долларов. А теперь это происходит, потому что капитализация “Газпрома” (рыночная стоимость всех его акций) выросла до 30 миллиардов, потому что, движимая требованиями фондового рынка, компания сделала свою деятельность более прозрачной и понятной для потенциальных инвесторов.

Инвестиции идут туда, где растет рыночная стоимость компаний, где есть прозрачный рынок, прозрачные финансовые показатели. Так формируются предпосылки экономического роста.

Существует еще одна спорная проблема, которую очень трудно обойти, если речь заходит о денежной приватизации. Доходы от приватизации. Куда они должны идти, в бюджет или на инвестиции, самим предприятиям? Конечно, сегодня это чисто теоретическая проблема: пока существует бюджетный кризис, правительство вынуждено думать в первую очередь о фискальном результате. А если рассуждать отстраненно от нынешней бюджетной ситуации? Казалось бы, следует признать: доходы от приватизации разумнее всего направлять на инвестиции. Ведь инвестор заплатит больше, если будет знать, что его деньги пойдут именно в то акционерное общество, акции которого он приобрел.

Однако реальная жизнь опровергает эффективность этой, казалось бы, очевидной схемы. Когда мы проводили инвестиционные конкурсы, мы уже пытались стимулировать инвестора. Фиксированная сумма платилась за акции, а остальные деньги, полученные в результате торгов, должны были пойти на инвестиции. Но инвестор, становясь владельцем крупного пакета, договаривался с менеджерами эмитента о взаимовыгодной схеме: инвестиционные деньги проводились по счетам, возвращались инвестору, менеджер получал за эту сделку свой процент, а государству совместными усилиями доказывали, что условия инвестиционного конкурса выполнены.

Поэтому я считаю, что все деньги полученные в ходе денежной приватизации, должны поступать в казну. При этом какая-то их часть может оставаться на специальном счете, с которого средства будут уходить строго под инвестиционные программы данного акционерного общества. Только так можно исключить сговор между акционерами и менеджерами.

Сегодня доходы от приватизации таковы, что они обеспечивают каждый тридцатый рубль в зарплате любого бюджетника — учителя, врача, военного, милиционера, госслужащего (исключая пенсионеров: пенсионный фонд не пополняется приватизационными деньгами). А если объемы бюджетного задания по разгосударствлению будут наращиваться, то “приватизационным” может оказаться и каждый десятый рубль зарплаты. Отказываться от такого источника финансирования в нашей ситуации просто неразумно.

Вообще я с оптимизмом смотрю на будущее денежной приватизации в России. И, прежде всего, потому, что она проходит на гораздо более благоприятном политическом фоне, чем чековая. Сегодня нет уже такой острой нужды защищать необходимость разгосударствления экономики, как это было, скажем, в 1994 году. Похоже, вопрос о жизни и смерти российской приватизации уже не стоит в повестке дня. Даже коммунисты, которые когда-то выстраивали свою программу на резкой критике приватизации, сегодня признают необходимость всех форм собственности. Правда, они все еще норовят разобраться с каждым собственником отдельно. И периодически пытаются втянуть в эти разборки парламент. Но это пустые хлопоты.

Максим БОЙКО, Альфред КОХ

“СВЯЗЬИНВЕСТ” — СДЕЛКА ВЕКА

ПЕРВАЯ ПОПЫТКА

Идея приватизации “Связьинвеста” как самой важной и масштабной приватизационной сделки родилась летом 1995 года. Почему именно тогда?

Уже была завершена чековая приватизация, и основная масса предприятий была переведена из государственного сектора в частный. Уже на повестке дня не стояла задача приватизировать как можно быстрее и как можно больше. Пришло время крупного инвестора, когда надо было начинать работать с индивидуальными проектами. В начале 1992 года, например, серьезного инвестора в Россию затащить было просто невозможно: инфляция, политическая нестабильность. Одним словом, инвестиционный климат оставлял желать лучшего. В 1995 году ситуация уже была совершенно иной: крупные инвестиционные проекты стали принципиально возможны.

К тому же наложились и обстоятельства субъективного характера: федеральному бюджету срочно требовались деньги. Борьба с инфляцией шла трудно, сокращение расходов оборачивалось тяжелой политической проблемой. Поэтому правительству позарез требовались дополнительные поступления. Госкомимущество попросило Российский центр приватизации выделить крупные объекты, продажа которых могла бы дать значительные доходы в бюджет.

Почти сразу стало очевидным, что особый интерес для инвесторов может представлять акционерное общество “Связьинвест” и есть шансы на успешную продажу этого объекта. Связано это было прежде всего с привлекательностью самой телекоммуникационной отрасли. Во всем мире она в последние годы развивается на редкость динамично и успешно. Многомиллиардные инвестиционные проекты, в том числе и приватизационные, здесь скорее не исключение, а правило. Привлекательной была и структура “Связьинвеста”, собравшего контрольный пакет почти всех местных телефонных станций, так называемых региональных операторов связи. Правда, в тот момент рынок междугородних и международных телефонных переговоров еще не был подконтролен “Связьинвесту”. Однако и того, чем располагал холдинг, было вполне достаточно, чтобы вызвать интерес у серьезного инвестора.

Самая главная трудность, с которой мы столкнулись в ходе работы, — это фактор времени. Задача, поставленная Анатолием Чубайсом, сводилась к следующему: деньги от продажи “Связьинвеста” должны поступить в бюджет до полуночи 31 декабря 1995 года. В принципе сделки такого масштаба готовятся годами. Несмотря на это, а может быть, благодаря этому, работа над сделкой шла очень интенсивно.

Для начала нам нужно было понять, что такое “Связьинвест” и как нарядить “невесту”, чтобы получше выдать ее замуж. Было очевидно, что наличие про-. стой совокупности региональных операторов недостаточно для того, чтобы выгодно продать этот объект: важно было, чтобы у “Связьинвеста” была лицензия на осуществление международных и междугородних переговоров. Такая лицензия была выдана, но на этом рынке уже работал серьезный конкурент — “Ростелеком”. Возникала система двух операторов.

Сделка с самого начала готовилась как международная, был нанят консорциум консультантов, который возглавлял инвестиционный банк “Н.М. Ротшильде”. У них был большой опыт работы именно в этом секторе. К примеру, незадолго до этого они успешно провели приватизацию в сфере телекоммуникаций на Кубе. Они действительно работали очень старательно и квалифицированно, у нас сложились с ними нормальные отношения.

Мы начали интенсивный диалог с иностранными инвесторами. На первом этапе предполагалось продать 25 процентов плюс одну акцию стратегическому инвестору — профессиональному телекоммуникационному оператору, который всерьез взялся бы за инвестиции в Россию. Мы понимали, что подобного рода партнерство имеет свои плюсы и минусы. Могли воз- никнуть вопросы о том, насколько предлагаемая схема взаимоотношений позволяет защитить стратегические интересы и национальную безопасность России. Но наличие на внутреннем рынке двух операторов позволяло передать часть, связанную с национальной безопасностью, “Ростелекому”. Наличие же стратегического инвестора позволило бы нашим телекоммуникациям, значительно отставшими в своем техническом развитии, одним скачком, а не постепенно, выйти на самый современный уровень.

Мы пригласили представителей всех крупнейших телекоммуникационных фирм в Москву на встречу с Чубайсом и руководством Минсвязи и предложили им принять участие в конкурсе. Практически сразу стало ясно, что круг потенциально заинтересованных в сделке инвесторов практически совпадает с кругом крупнейших телекоммуникационных компаний: В то же время круг тех, кто готов был двигаться вместе с нами в жестком временном графике, был ограничен. Например, в крупнейшей американской телекоммуникационной фирме АТ&Т происходили весьма непростые внутренние процессы, и поэтому ее высший менеджмент не мог уделить сделке по “Связьинвесту” серьезного внимания.

Когда конкурс был запущен, стало ясно, что реальных претендентов только два: итальянская STET и консорциум из трех операторов (Deuche Telecom, France Те1есоm и US West). Это, конечно, были два очень разных участника конкурса. Консорциум трех фирм уже давно осваивал российский рынок, имел целый ряд совместных проектов с Минсвязи, в том числе и проект “50 на 50” с большими объявленными инвестициями, но шел он очень плохо. У STET ситуация была иная. Компания находилась в очень хорошем финансовом положении, была готова вкладывать большие деньги, плохо представляла себе, что происходит в России, и испытывала к нашему проекту огромный интерес.