Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России - Евгений Бутман

Sony – это несколько самостоятельных компаний, у каждой свое здание. И японцы с гордостью рассказывали, как им удалось интегрировать телевизорную компанию и компанию видеомагнитофонов. Телевизорная компания самая успешная и продвинутая, и руководство там старше, чем в других. Нам непросто определить возраст японца, но думаю, что в среднем им было лет 65. А в компании аудио – мальчишки на вид, хотя им может быть и по 30 лет. В телевизорной компании степенно ходят, в аудио – бегают, в телевизорной рассказывают, в аудио – тараторят.

Нас сводили в зал, где было построено что-то вроде эталонного магазина Sony. Когда мы оттуда уходили, провожавшая нас девушка согнулась в поясе под углом в 90 градусов и оставалась в этой позе до тех пор, пока не закрылись двери лифта. Я с удивлением узнал, что на ужин со старшим вице-президентом не позвали японцев, которые нас сопровождали из Москвы, – они нам объяснили, что их статуса недостаточно для подобного ужина. Через два дня мы и сами заходили и выходили по старшинству, в том же порядке садились в машину, говорили…

Но куда больше, чем все эти ритуалы, нас поразил музей Sony. Мы, трое взрослых дядек, почувствовали там себя детьми. Сплошное изумление. Первый цветной телевизор Trintron был сделан в 1960-х годах, а мои родители купили свой первый черно-белый «Крым-206» в 1972-м, цветной японский я впервые увидел в 1986-м. Кассета для магнитофона – в 1960-х, а мы до конца семидесятых кассетных магнитофонов в глаза не видели. Трехдюймовая дискета – 1982 год. Про многие достижения в истории электроники записано «Sony была первой, кто…». Мы не могли оттуда уйти, все ходили и фотографировали. Потом посмотрели снимки – оказалось, что фотографировали почти каждый предмет.

Уехали мы очарованные компанией и окрыленные перспективами. Нам сказали, что до нас такой прием устраивали разве что Dixon’s из Британии (это крупнейшая в Европе сеть электроники) и BestBuy из Америки. Подобные встречи с одним партнером организуются раз в год. Но та идея, которую мы им предложили, была для Sony настолько важной, свежей и понятной, что и нас они приняли на таком уровне.

В отличие от Apple, Sony совершенно не беспокоило наше партнерство с их конкурентом, и в январе 2009 года у нас уже было предварительное соглашение о сотрудничестве. А вот Nokia из-за Apple переживала, она обсуждала наше предложение несколько месяцев. Но потом все равно стала с нами работать – для нее важнее оказалась наша квалификация в строительстве фирменной розницы.

Я думаю, что к идее фирменной розницы в недалеком будущем придут многие бренды. И все-таки интереснее и надежнее всего делать фирменную розницу для брендов премиальных.

Этому есть много причин. Премиальные бренды нацелены на наиболее платежеспособных покупателей, поэтому выходит достаточно крупный средний чек. А в случае с фирменной розницей это означает абсолютно лояльную аудиторию, довольно высокий процент конвертации посещений в покупки. Отдача с квадратного метра благодаря стоимости продукта очень велика. Обычно серьезный бренд создает вокруг себя экосистему – ассортимент аксессуаров и авторизованных продуктов, и это увеличивает доходность розницы. Защищая свою фирменную розницу, бренд обычно имеет систему бонусов, субсидий и компенсаций, что позволяет удерживать маржу на правильном уровне. Есть и существенная экономия на маркетинге, поскольку его оплачивает сам производитель. И наконец, в кризис больше всего страдают товары средней категории, нижней и высшей – меньше, так что это дополнительная страховка от потерь.

Если вернуться к тому, какого мы достигли результата…

В то время мы еще не осознали, что нашей целью является не работа с конкретным брендом X или с брендом Y, а создание и поддержание сбалансированного портфеля розничных брендов, сочетание которых позволяет достигать наилучших результатов. Работа с таким портфелем предполагает создание эффективной управленческой структуры, проведение разумной инвестиционной политики, а для этого нужны деньги. Мы же действовали вслепую, наугад, не имея достаточного опыта, в состоянии постоянного цейтнота. При этом реализуя одновременно антикризисный пакет мер, то есть урезая расходы и замораживая инвестиции.

К нашему несчастью, оба бренда, казавшиеся (и бывшие) еще в 1998 году мировыми лидерами в своих сегментах, отступили со своих недавно столь незыблемых позиций. Nokia реально «сдулась». Sony попала в череду неудач: у нее, помимо прочего, выявились серьезные проблемы в управлении фирменной розницей внутри российского офиса.

А с Nokia первый тревожный звоночек прозвенел еще в сентябре, когда я впервые оказался на ежегодной годовой конференции Nokia World в Штутгарте. До этого я много раз бывал на подобных мероприятиях Apple или видел трансляции и представлял, какая атмо-сфера должна быть на форуме одного из мировых лидеров сектора высоких технологий. Каково же было мое изумление, когда я увидел полный зал мужчин средних лет в костюмах и галстуках, как будто сошедших с рекламных плакатов начала 1990-х. На сцену вышел немолодой мужчина, тоже в костюме, и стал негромким голосом читать скучную неторопливую презентацию в Power Point. Это и был президент Nokia. Тогда же и надо было убегать из этого бизнеса. Мы же не только остались, но и открыли тринадцать магазинов. И все это на фоне ценовых войн между сотовыми операторами, которые дополнительно подпортили нам этот бизнес.

Сейчас, насколько я знаю, эта ошибка уже исправлена. Бизнес с Nokia закрыт и магазины перепрофилированы под другой бренд.

В принципе, я тогда считал, что на рынке электроники есть четыре лидера, с которыми можно строить сильную фирменную розницу, – Apple, Sony, Samsung, Nokia. У каждого из них есть сильный бренд, ориентированный на консьюмеров ассортимент, понимание важности розницы, концепция магазина. С тремя из них мы договорились. С Samsung договорились уже без меня, в 2012 году.

Зато неожиданной находкой для нас стала компания Lego. Вот этот бизнес мы строили легко и весело. Собственно, тогда я и решил, что впоследствии стоило бы заняться детским ритейлом.

Так или иначе, мы построили сети для четырех брендов и наработали технологию взаимодействия разных команд в составе ритейл-группы. Мы ослабили свою зависимость, реальную и ментальную, от одного производителя – Apple – и все силы сосредоточили на строительстве бизнеса и повышении его эффективности. Новые бренды держали нас в тонусе, не давали расслабиться, даже когда бизнес re: Store стал устойчиво прибыльным и рос с каждым месяцем.

25

Наступил 2010 год. Бизнес обретал стабильность, основные грозы уже отгремели. Но проблем по-прежнему хватало.

В 2009 году стал рушиться наш полиграфический бизнес. 2008 год был пиком его расцвета, но уже тогда были видны и сложности – избыточная управленческая структура и связанные с ней расходы, большая кредитная нагрузка, падение рентабельности. Антикризисную санацию начали в мае 2008-го. Заказы на новое типографское оборудование полностью прекратились уже осенью, с началом кризиса, и так продолжалось полтора года. Группа продавала расходные материалы, запчасти, зарабатывала на сервисе. Как-то держаться на плаву позволяло то, что прежние заказы были с большими рассрочками платежей со стороны заказчиков, поэтому деньги все же поступали. Но они лишь покрывали убытки, капитал таял. К чести менеджмента, они продержались весь 2009 год, стиснув зубы и борясь за каждую копейку. Но к концу года резервы были исчерпаны, деньги кончились. На это наслоились разногласия акционеров между собой по поводу перспектив бизнеса и того, как его финансировать дальше, и отсутствие поддержки со стороны ведущих поставщиков. И бизнес рухнул. В результате полиграфические компании группы были за небольшие деньги распроданы поодиночке, а долги повисли на «Дихаусе».