Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри - Луис Герстнер

Лично я уверен, что корпорации могут и должны играть более важную роль. Корпорации, будучи независимыми организациями в нашем обществе, делают некоторые вещи лучше, чем другие его представители. Более того, они знают, как планировать ресурсы, управлять ими, общаться с клиентами и как вести многие другие виды деятельности, которые так необходимы практически всем некоммерческим организациям. Навыки в этих сферах очень важны для благотворительных организаций, но опыт, которым они располагают, обычно недостаточен для успешной работы. Кто может помочь им в достижении и поддержании организационного совершенства? Конечно, не правительства, чьи навыки, похоже, ограничиваются выдачей средств и составлением правил. Частные лица могут быть весьма щедры в расходовании своих финансовых ресурсов и чрезвычайно полезны, добровольно тратя свое время, но им не хватает значимости и силы, которые корпорации могут привнести в решение серьезных системных проблем.

Позвольте мне для примера рассказать об одном реальном случае. Моим любимым занятием в последние тридцать пять лет было улучшение системы среднего образования Америки. Это дело моей жизни, наряду с семьей, церковью и работой. В 1995 г. я выступал на собрании Ассоциации национальных губернаторов (организация руководителей штатов США), призывая их направить усилия на реформу средних школ в своих штатах. Их ответ был быстрым и единодушным. Они сказали: «Мы согласны с вами, Лу, и многое хотели бы сделать. Однако мы ничего не можем сделать без помощи деловых кругов. Нам нужно, чтобы деловые круги привнесли свою энергию и взяли на себя инициирование изменений в законодательстве наших штатов, в советах директоров школ и в нашей школьной административной бюрократии.

Мы хотим, чтобы вы вместе с нами объясняли насущность проблемы и требовали решительных действий и перемен».

После того собрания была создана организация под названием Achieve («Достичь»). Она была, без сомнения, самой значимой общественной силой в реформе средних школ в Америке за последние десять лет. Энергичные губернаторы и топ-менеджеры компаний вместе работали над достижением согласия и созданием базы для стандартизации образовательной системы США.

Понятно, что это не чековая благотворительность. Это серьезная работа. Она не так эффектна. О ней не пишут на первых полосах журналов, однако как раз это, по словам губернаторов, топ-менеджеры и их корпорации и должны делать для детей.

Если бы каждая корпорация Америки думала о том, как использовать свои уникальные навыки и ресурсы для решения общественных проблем, положительный эффект во много раз превысил бы 11 млрд. долл. наличными.

Розабет Мосс-Кантер, профессор Гарвардской школы бизнеса, называет это переходом от «потенциального изменения к реальному изменению». Она считает, что компании переходят от социальной ответственности к социальной инновации, рассматривая потребности общества как возможности, а не просто как обязанности. Она отмечает, что многие реципиенты даров корпораций не нуждаются в благотворительности. Им нужны перемены. Я с ней согласен.

Мой первый опыт использования возможностей корпорации в целях проведения благотворительных мероприятий относится ко времени моей работы в компании American Express. В начале 1980-х гг. мы представили идею, названную «Благотворительный маркетинг». Мы объявили всем держателям наших карточек, что будем отдавать 1 цент на реставрацию статуи Свободы за каждое использование карты American Express, плюс 1 цент за каждую покупку Traveler's Cheque, 1 доллар за каждую новую карту и 1 доллар за туристический договор стоимостью 500 долл. и выше. Результаты были удивительными. За очень короткое время было собрано 2 млн. долл. Однако эти результаты блекнут в сравнении с той помощью, которую Организация по реставрации статуи Свободы получила в виде квалифицированного маркетинга American Express. Мы буквально открыли нации благотворительные возможности организаций, подавая тем самым пример остальным. Это был настоящий переход к реальному изменению.

В IBM всегда существовало глубокое чувство корпоративной ответственности. За десять лет до моего прихода благотворительные пожертвования компании составляли 1,3 млрд. долл. – IBM была одной из самых щедрых компаний в мире. Но практически все пожертвования IBM делались наличными и распределялись между множеством организаций и стран. Некоторые из тех, кто получал от нас средства, очень сильно зависели от них и пользовались ими не одно десятилетие.

Интуиция подсказывала мне, что мы принесем больше пользы, если сконцентрируем наши усилия и нацелим их на решение проблем, а не просто будем давать деньги. В процессе реорганизации IBM мы изменили и философию благотворительности, сосредоточив свое внимание на использовании технологий для решения общественных проблем, в особенности проблем образования.

В сущности, мы начали относиться к нашим подопечным как к клиентам и предлагали им доступ к лучшим технологиям и талантам компании. Мы, засучив рукава, помогали им решать проблемы, вникая во все тонкости и сотрудничая с ними. Мы запустили акцию под названием «Преобразование системы образования». Она началась в исследовательских лабораториях IBM, где команды ученых работали вместе с учителями и администраторами (а часто со школьниками и их родителями) над устранением барьеров, мешавших нашим детям получать хорошее образование, – проблемы подготовки учителей и распределения времени в течение учебного дня, недели или года.

Наши ученые разработали новые методы обучения детей чтению с использованием техники голосового распознавания, цифровые методы оценки навыков учителей и знаний школьников, методы создания хранилищ данных, обеспечивающих принятие решений, и онлайновые программы, которые дают учителям доступ к лучшим учебным планам и методам работы с учениками. В 1995 г. мы стали обучать наших партнеров из сферы образования использованию новых технологий. Эта работа велась в штатах, школьных округах и за пределами США. К настоящему моменту программа охватила 10 млн. детей и 65 тыс. учителей.

Удивительнее всего тот факт, что самый значительный рост использования программ произошел после окончания действия грантов IBM.

Это означает, что наши партнеры приняли инновации и усвоили их. Это верно как для Вьетнама и Бразилии, так и для Западной Вирджинии и Северной Каролины.

Идея использования наших уникальных ресурсов (технологий и талантов) нашла отражение и за пределами сферы образования, например в проекте United Negro College Fund и при ликвидации последствий трагедии 11 сентября 2001 г. Наши сотрудники внесли в эти программы личный вклад. В 2001 г. работники американского отделения отработали 4 млн. часов в социальных и образовательных организациях и внесли почти 50 млн. долл. Почти 10 тыс. сотрудников IBM входят в попечительские советы этих организаций. Мы поддерживаем инициативу этих сотрудников разными способами. Мы создали фонд, выделяющий технические гранты для организаций, в которых служащие IBM за год добровольно проработали более 100 часов. Пяти тысячам сотрудников IBM, являющихся дистанционными преподавателями в рамках образовательной программы К-12, мы предлагаем интернет-поддержку, предоставляем необходимые методики и специализированные материалы.

Надеюсь, все больше компаний, мелких и крупных, будут находить те сферы общественной жизни, в которых нужна их помощь, где они смогут использовать свои ресурсы и таланты, а не просто деньги.

Подход к этому вопросу похож на принятие бизнес-решения. Есть потребность. Какие требуются ресурсы и программы? Как следует их организовать для выполнения задачи? Как убедиться в том, что мы добиваемся измеримых результатов, а не просто развиваем бурную активность?

Ни в одной сфере корпоративной деятельности, будь то реклама, маркетинг или производство, мы не измеряем эффективность объемами потраченных денежных средств. Почему же надо делать исключение для благотворительности?

Глава 31

IBM: Прощальный поклон

Когда я уходил из IBM, меня охватили совершенно неожиданные чувства.

Я покинул компанию McKinsey в возрасте 35 лет с чувством благодарности за полученные знания и желанием начать новую жизнь руководителя производства. Партнеры часто уходили из McKinsey в компании клиентов, я лишь пошел проторенной дорогой.

Я ушел из American Express после десяти лет работы, потому что был не согласен с общей стратегией, которой в то время придерживалась компания. Если бы события в American Express развивались по-другому, я, возможно, так и работал бы там до сих пор.

Как я уже отмечал, выкуп компании RJR Nabisco на заемные средства был обречен с самого начала, поэтому мой уход оттуда был своевременным, но, кроме того, он был еще и результатом представившейся возможности взяться за чрезвычайно увлекательную задачу преобразования IBM.