Психология убеждения. 60 доказанных способов быть убедительным - Роберт Бено Чалдини

опыту ближайшего окружения, то поведение этого окружения часто является более мощным мотиватором для них. Это означает, что, когда мы просим об одолжении британца, американца или канадца, мы, вероятно, получим помощь, если покажем, что это соответствует тому, что он делал прежде. Но когда мы просим об одолжении людей из более коллективистской страны, то добьемся лучшего результата, сообщив, что так поступила группа его сверстников.

Возьмем конкретный пример. Предположим, что ваша компания в течение двух лет успешно сотрудничала с фирмой из Восточной Европы. В течение этого времени вам часто приходилось просить своих партнеров сделать одолжение и прислать обновленную маркетинговую информацию. Ваш главный контакт в этой стране, Славек и его коллеги, как правило, делали все возможное, чтобы вам помочь. Предположим, что вам еще раз понадобилась обновленная информация и вы просите о ней в телефонном разговоре: «Славек, вы всегда так помогали нам раньше, и я надеюсь, что вы сможете прислать нам обновленную информацию еще раз». Излагая свою просьбу таким образом, вы совершаете ошибку. Результаты исследований показывают, что вы добились бы большего успеха, если бы сказали: «Славек, вы и ваши коллеги всегда так хорошо помогали нам раньше, и я надеюсь, что вы сможете прислать нам обновленную информацию еще раз». Это обычная ошибка жителей Великобритании, Западной Европы или Северной Америки: все они считают, будто любой человек предпочитает действовать в соответствии с принципом последовательности – тенденции решать, что он должен сделать нечто потому, что уже делал это раньше. Но, как показывают исследования, во многих коллективистских странах личное соответствие собственным действиям перевешивается принципом социального доказательства – тенденцией решать, что нужно сделать, на основании того, что ранее сделала группа.

Кроме того, люди, принадлежащие к коллективистским и индивидуалистическим культурам, как правило, отличаются по относительной значимости, которую они придают двум основным функциям общения. Коротко объясним, что это значит. Одна функция – информационная: когда мы общаемся, то передаем информацию. Вторая, менее очевидная функция связана с отношениями: когда мы общаемся, то выстраиваем и поддерживаем связи с окружающими. Естественно, обе функции важны для людей всех культур. Но ученые Юрий Миямото и Норберт Шварц предположили, что индивидуалистические культуры уделяют больше внимания информационной функции общения, тогда как в коллективистских культурах большее внимание уделяется поддержанию отношений.

И хотя культурное различие оказывает существенное влияние на широкий ряд вопросов, связанных с коммуникацией, Миямото и Шварц взяли для изучения лишь один аспект. Зато он пронизывает нашу повседневную жизнь и дома, и на рабочем месте – имеются в виду телефонные сообщения. Исследователи подумали: поскольку японцы принадлежат к коллективистской культуре и, следовательно, более склонны к созданию и поддержанию отношений с окружающими, им будет труднее записать сложную просьбу на автоответчик. Они рассуждали так. Если японцев больше заботит, как их сообщение повлияет на отношения с получателем, то передача сообщения без обратной связи, то есть без информации о том, как оно будет принято, вызовет у них более сильную психологическую усталость, чем у американцев.

Чтобы проверить это, Миямото и Шварц попросили американских и японских участников оставить несколько подробных просьб о помощи на автоответчике на их родном языке. Американцы переходили прямо к сути вопроса. Сообщения японских коллег занимали больше времени. Создавалось впечатление, что они больше всего озабочены тем, как их сообщение повлияет на отношения с получателем. Исследователи также спросили японских и американских участников об их ощущениях при работе с автоответчиком. Получилось, что американцы, дойдя до автоответчика, поднимали и клали трубку в половине случаев. Японцы делали это приблизительно в 85 процентах случаев. А в ответ на вопрос, что им больше всего не по душе, японские респонденты чаще ссылались на причины, связанные с отношениями (например, «Трудно говорить, когда не слышишь реакции»), в то время как у американцев с противоположной картиной мира трудности объяснялись информационными причинами (например, «Его не всегда прослушивают»).

Что говорят эти результаты о способности влиять на окружающих, находясь на рабочем месте? Как мы уже обсуждали, отношения являются ключевым компонентом процесса убеждения – но это особенно верно для людей из стран с коллективистской ориентацией. Оставить сообщение – заманчиво, особенно для людей из индивидуалистических культурных сред. Они полностью сосредоточиваются на эффективной передаче информации, при этом игнорируя отношения с реципиентом. Полученные результаты позволяют предположить, что при общении с людьми, принадлежащими к коллективистским культурам, особенно важно уделять внимание вашим взаимоотношениям и схожим качествам.

То же относится и к разговорам. В самом деле, основываясь на некоторых исследованиях, показывающих, как слушают японцы (как правило, они обеспечивают большую обратную связь, например «Понимаю», «Да», чем их американские коллеги), Миямото и Шварц предположили: для японца разговор с американцем сродни разговору с автоответчиком. Эта идея соответствует результатам дополнительного исследования. Участники-японцы нередко упоминали, что не любят автоответчики, потому что «трудно говорить, когда не получаешь реакции». Поэтому, говоря с людьми, принадлежащими к коллективистским культурам, необходимо поддерживать обратную связь, давая им понять, что мы уделяем внимание нашим общим отношениям, а не только информации, которую они передают.

Эти результаты также служат предупреждением: решение не брать трубку, а подождать сообщения на автоответчике может быть чревато последствиями, особенно когда звонящий принадлежит к коллективистской культуре. Если вы думаете, что худшее, что может произойти, – это игра в телефонные кошки-мышки, то вы скоро можете обнаружить, что остались единственным игроком.

Этика влияния

В этой книге описывались стратегии социального влияния, которые мы назвали инструментами убеждения. Именно так они и должны использоваться – как конструктивные инструменты, помогающие строить честные отношения с другими людьми. Подчеркивайте по-настоящему сильные стороны своих сообщений, инициатив или продуктов, и в конечном счете получите результаты, которые наилучшим образом послужат интересам всех сторон. Но иногда эти инструменты используются неэтичным образом, в качестве оружия – например, нечестно или искусственно перенося принципы социального влияния на такие ситуации, где они неприменимы. В этом случае за краткосрочной прибылью почти неизменно следуют долгосрочные потери. Несмотря на то что недобросовестное использование стратегий убеждения иногда помогает добиться сиюминутного успеха (возможно, вам удастся кого-то убедить с помощью однобоко подобранных аргументов или обманом уговорить купить дефектный продукт), когда обман наконец раскроется, он нанесет непоправимый вред вашей репутации.

Люди должны не просто избегать недобросовестного использования инструментов убеждения – при неправильном применении описанные нами стратегии могут стать источником опасности. Рассмотрим следующий пример: весной 2000 года Великобритания оказалась в эпицентре серьезного кризиса. По всей стране компании рыдали от отчаяния, школы опустели, магазины не могли найти покупателей, а коммунальные службы рисковали полностью исчезнуть. В чем же была причина? Не было бензина. На самом деле это верно только отчасти. Бензина было много, отсутствовали лишь