Шпаргалка по теории организации - Елена Кабкова

При оптимальной исполнительной структуре работа анализируется на каждом уровне для определения нагрузки времени. Иерархия исполнительной подсистемы разработана так, чтобы показать, что каждая пара «руководитель – подчиненный» – это отличительный признак именно одного уровня. При этом функции отбора и укомплектования штата предполагают поиск людей с требуемой нагрузкой времени для выполнения рабочих требований.

Апелляционная подсистема имеет следующие основные черты:

– каждый член организации имеет право обжаловать любое решение руководителя на более высоком уровне управления, вплоть до уровня главного управляющего;

– в отдельных случаях он может обратиться в апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председателя суда, приглашенного со стороны;

– задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в принятии решения исходя из политики организации, «установленного порядка» и прецедента;

– любая сторона, заслушивающаяся по поводу жалобы, может обратиться к адвокату за консультацией;

– не существует реального различия между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной подсистемах.

Представительская подсистема формируется путем избрания представителей, входящих в рабочий совет вместе с руководителями.

Представители доводят до сведения руководителей жалобы членов организации.

Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы, управления или качественных и количественных аспектов. Представительская подсистема функционирует на основе принятых законов.

Функция законодательной подсистемы – выработка политики организации с участием избранных представителей рабочего совета.

Представители на встречах с руководителями вырабатывают «установленный порядок», который позволяет руководителям действовать в широких рамках.

Законодательная подсистема принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др.

12. СИТУАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Одним из сторонников ситуационной теории организации является П. Дракер. Он моделировал организационные процессы, изучал их сочетания, пытаясь определить наиболее эффективные комбинации для достижения целей организации.

Сторонники ситуационного подхода старались выявить взаимосвязь между организационными подразделениями и между организацией и внешней средой. Они пытались определить, как организация будет действовать в той или иной ситуации.

Британский социолог Дж. Вудворд занималась исследованиями влияния технологий на различные организационные процессы и характеристики. Вудворд проводила интервью, опросы и анализ документации более 100 компаний.

Целью исследований Дж. Вудворд было выявление различия между организационными структурами и процессами. В ходе изучения организаций было обнаружено, что количество уровней управления в организациях колебалось от 2 до 12, охват контролем высшего руководства составил от 2 до 18 менеджеров, охват контролем нижнего уровня управления варьировался от 20 до 90 сотрудников.

На основе проведенных исследований был сделан вывод, что структура организации не зависит от ее размера и от того, к какой отрасли она относится. Вудворд разделила организации на группы исходя из используемого производственного процесса:

– I группа – организации, производящие единичную специализированную продукцию или производящие продукцию малыми партиями;

– II группа – организации, производящие широкомасштабную и массовую продукцию;

– III группа – организации с непрерывным процессом производства.

Охват контролем низового уровня менеджмента при штучном производстве составил приблизительно 2130 работников, при массовом производстве – 41–50, а при непрерывном – 11–20 работников. Это объяснялось тем, что при массовом производстве отсутствует необходимость постоянного контроля, ввиду того что все действия исполнителей определены и стандартизированы. Цена ошибки исполнителя невелика. В непрерывном производстве цена ошибки гораздо выше, поэтому возрастает нагрузка на низший уровень менеджмента, так как требуется больший контроль над работой подчиненных и технологических систем. В штучном производстве каждый исполнитель сам несет ответственность за свою работу, облегчая задачи менеджмента. Но при штучном производстве повышаются требования к качеству производимой продукции, что приводит к необходимости постоянного контроля со стороны менеджмента.

Вудворд и ее коллеги описали свойства эффективных организаций в зависимости от особенностей производственного процесса. Они установили, что количество уровней управления в организации связано с производственно-технологическими процессами. Чем более сложные технологические процессы использовались в организации, тем более многочисленным был ее управленческий персонал.

Были обнаружены отличия и в оперативной деятельности организаций в зависимости от используемого ими технологического процесса. Эффективные организации, занимающиеся штучным и непрерывным производством, характеризовались отсутствием ограничений в рабочих заданиях, отсутствием строгих правил, делегированием полномочий и ответственности на нижестоящие уровни организации. Наиболее эффективными организациями среди занимающихся массовым производством оказались те из них, которые придерживались четкой специализации труда, жесткого контроля и строго определенных линий власти.

13. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА АНСОФФ

В начале 1970-х гг. американский ученый И. Ансофф выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления.

Он выделил два подхода к формированию организационных структур.

Первый из них – структурный подход. Основной упор в нем был сделан на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. Второй – динамический подход. Основное внимание в нем сосредоточивается на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов.

При динамическом подходе анализ управленческих проблем осуществляется в два этапа. На первом фирма рассматривается в условиях стабильных внешних связей.

Организационные проблемы носят оперативный характер. На втором этапе изучается влияние на организацию изменений внешней среды. Организационные проблемы, возникающие в связи с этим, считаются стратегическими.

Ансофф считал, что основная задача высшего руководства современной фирмы – решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Основной стратегией фирм в условиях постоянных внешних связей было снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Результатом явилась ди-визиональная структура. Ансофф рассматривал этот вид организационной структуры как «функциональную структуру, повторенную несколько раз». Образование многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетинга к национальным рынкам, на которых действует фирма.

Произошло ее разделение и образование филиалов в разных странах. Ансофф называл такую структуру многонациональной структурой, матрицей типа «отделение – страна».

Ансофф считал, что идея матрицы является одной из основных в современной науке о формировании организационных структур.

Поведение современных фирм можно структури-зовать по трем направлениям, т. е. выделить три основные стратегии: достижение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области нововведений.

В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование нескольких стратегий требует образования матриц различных типов либо разумного сочетания разных видов структур в пределах одной компании.

Одна из последних форм многонациональной структуры – матрица типа «продукт – рынок», в которой делается попытка сочетать рыночную политику с разработкой стратегии фирмы.

Рассмотрев эволюцию организационных структур, Ансофф выделил основные тенденции в их развитии. Основной тенденцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация является сложной совокупностью большого количества взаимосвязанных элементов. Большой набор элементов представляет собой организационный потенциал.

Основу организационного потенциала составляет культура организации – совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур. Эта часть организационного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию со стороны выбранной стратегии фирмы.

14. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ