Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри - Луис Герстнер

Приведу пример. Во время работы в компании American Express я управлял так называемым подразделением услуг, связанных с путешествиями (Travel Related Services), в которое входил отдел American Express Card. Компания American Express приобрела брокерскую компанию с целью создания финансового «супермаркета». Чтобы уговорить брокерскую компанию стать частью American Express, мы пообещали, что она получит доступ к спискам держателей карточек American Express. Другими словами, ее сотрудникам позволили звонить держателям карт и предлагать воспользоваться услугами их брокерской фирмы. Когда об этом узнали в отделе карточек, вспыхнуло настоящее восстание. Те, кто участвовал в создании карточного бизнеса, считали, что в его основе должны лежать доверие, конфиденциальность и персональное обслуживание. «Холодные звонки» совершенно не вписывались в их представление об обслуживании клиентов.

Война длилась несколько лет, и интеграция, или синергия, на которую так рассчитывал генеральный директор, не только не была достигнута, но привела к уходу многих руководителей высшего уровня и вражде, которая, в конечном итоге, заставила продать брокерский бизнес.

Очень легко представить себе, как разные подразделения компании могут работать вместе для победы над общим врагом и захвата новых областей конкурентной индустрии. Вспомните о множестве финансовых «супермаркетов», которые были созданы (и о таком же количестве распавшихся). Подумайте обо всех слияниях и поглощениях, которые произошли в индустрии развлечений и медиа-индустрии: The New York Company приобрела компании кабельного телевидения и спортивные журналы; компания Disney купила телевизионную сеть; гигантская корпорация AOL – Time Warner.

Сколько раз мы видели, как два генеральных директора расписывают журналистам необычайные преимущества, которые дает слияние их компаний, светлые перспективы объединения усилий с точки зрения появления новых услуг и выгод для рынка!

Все мы знаем, что почти всегда происходит потом. У них ничего не получается. Почему? Потому, что в большинстве случаев генеральному директору приходится просить людей делать вещи, противоречащие друг другу. От подразделений требуют продолжения борьбы с их традиционными конкурентами, концентрации усилий на сохранении лидирующей позиции на рынке. В то же время их просят объединиться с другими подразделениями компании для участия в более масштабной схватке, что неизбежно подразумевает отказ от некоторых ресурсов и активов, необходимых для победы на традиционном рынке.

Рискованно требовать от децентрализованного подразделения компании успеха в его традиционной миссии и одновременного участия в создании базы для новой миссии. Это вызывает множество конфликтов, связанных не только с распределением ресурсов, но и с установлением цен, созданием брэнда и дистрибуцией.

Я хочу сказать нечто такое, что приведет в бешенство консультантов по управлению во всем мире (ведь они получают большие деньги за определение «новых моделей отрасли» и описание «возможностей достижения синергии»): генеральные директора не должны переходить к этому третьему уровню интеграции без особой необходимости.

Для большинства компаний интеграция заканчивается на втором уровне. Первый уровень очевиден и прост; большинство функций бэк-офиса можно объединить с получением значительного экономического эффекта в результате роста масштабов. Второй уровень (интеграция функций фронт-офиса, соприкасающегося с рынком) может принести большую пользу, но подобную интеграцию следует проводить очень аккуратно, иначе местнические интересы отдельных подразделений уничтожат всю выгоду. Третий уровень связан с большим риском для компании.

Однако иногда генеральному директору кажется совершенно необходимым связать будущее компании с новой, подлинно интегрированной, моделью (мне недавно довелось беседовать с генеральными директорами медиа-компании и компании из индустрии развлечений, и они сказали, что много размышляют о возможности такого решения). Если вы захотите пойти этой дорогой (как сделал я в случае с IBM), позвольте мне рассказать о нескольких этапах, которые, по моему мнению, являются очень важными для успешного преобразования. Я не буду полностью раскрывать здесь эту тему – ее хватило бы еще на одну книгу, а просто выскажу некоторые соображения.

Что меня больше всего поражает и удручает в больших организациях – это отсутствие поддержки и размах соперничества между их подразделениями. Такое поведение не является чем-то уникальным или необычным. Оно проявляется повсюду – в компаниях, университетах, и, конечно же, правительствах. Отдельные сотрудники и подразделения (агентства, факультеты, как бы они ни назывались) ревностно защищают свои прерогативы, свою независимость и свои территории.

Если лидер хочет ощутимо изменить направленность внимания организации, он должен забрать власть у существующих «баронов» и публично передать ее новым «баронам». Увещевания, вроде «дети, играйте вместе», иногда полезны на игровой площадке, но никогда не работают в большой организации.

Чтобы сделать IBM действительно интегрированной компанией, нам следовало распределять свои ресурсы, ориентируясь на клиентов, а не на продукты или географию. Однако все наши ресурсы «принадлежали» продуктовым и территориальным «вождям». Ничего бы не изменилось (кроме вежливых банальностей и уместных кивков головой), если бы мы не перестроили уровни власти. Это означало замену тех, кто контролировал бюджет, подписывал приказы об увеличении зарплаты сотрудников и выплате бонусов, и тех, кто принимал окончательные решения относительно ценообразования и инвестиций. Мы буквально выхватили власть из одних рук и отдали ее в другие.

Если генеральный директор думает, что он переориентировал или интегрировал организацию, но при этом не перераспределил основные властные полномочия (по сути, не заменил тех, кто «командует»), он всего лишь сотрясает воздух.

Медиа-компании являются хорошим тому примером. Если генеральный директор хочет создать своими силами действительно интегрированную платформу для цифровых услуг, он не может позволить музыкальному подразделению или киноподразделению продолжать придерживаться существующей технологии или структуры индустрии – даже несмотря на то, что традиционные подходы дают большую краткосрочную прибыль.

Я уже говорил, что сотрудники делают то, что вы контролируете, а не то, чего вы ожидаете. Лидеры, намеренные добиться в своих компаниях настоящей интеграции, должны изменить систему оценки и поощрения, чтобы укрепить новое направление.

Мне вспоминается один руководитель высшего ранга в компании American Express, который очень серьезно относился к совместной работе. Он говорил о ней постоянно. Однако в финансовой отчетности фигурировали традиционные независимые центры получения прибыли. Помню тех несчастных сотрудников, которые отвечали за организацию совместной работы отдела карточек Traveler's Cheque и отдела путешествий. В лучшем случае их терпели; чаще всего их просто не замечали. Система оплаты труда в компании American Express не помогала – годовая зарплата менеджеров более чем на 98 процентов зависела от результатов работы их конкретного подразделения. «Очки за синергию» (ставшие упражнением в области сочинений на тему о бонусах) были лишь мизерной прибавкой к зарплате.

Я знал, что мы не сможем правильно провести интеграцию в IBM, если не изменим систему оценки и оплаты труда. Я уже говорил о том, что в IBM руководители, управлявшие производством, не получали бонусов по результатам работы своих подразделений. Их вознаграждение рассчитывалась на основании общих результатов компании.

Когда топ-менеджеры говорят мне, что собираются осуществить масштабную интеграцию в своих компаниях, я стараюсь ненавязчиво довести до них мысль: «Если вы не готовы подобным образом определять свое вознаграждение, вам надо остановиться».

То же самое касается оценки финансовых результатов. Мы никогда не добились бы единого отношения к покупателям, если бы не отобрали финансовую самостоятельность у наших региональных подразделений. Конечно, многие региональные лидеры были вне себя от ярости! «Мы не можем вести свой бизнес без финансовой самостоятельности». «Извините, – говорил я, – вы уже не ведете бизнес. Теперь вы выполняете важную вспомогательную функцию в нашей интегрированной глобальной организации по обслуживанию клиентов».

Как и в случае со всем, о чем я говорил в этой книге, лидерство генерального директора обязательно для того, чтобы изменения стали систематическими и определенными. Для этого требуется реальное участие, а не наставления, делегирование полномочий и, в конечном итоге, недоумение по поводу того, что ничего не меняется.