Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление - Татьяна Сотникова

Оценка качественных показателей деятельности (знания продукта и технологии продаж, уровня взаимодействия с клиентами и внешнего имиджа менеджера) влияют больше на профессиональное и карьерное продвижение персонала – перевод на новую должность, участие в корпоративном обучении, назначение куратором нового сотрудника. Качество рабочей деятельности в основном оценивается руководителями или специальными экспертами субъективно и выражается в «балльном» или «весовом» показателе.

Контролировать процесс продаж и достижение сотрудниками целей подразделения можно с помощью оценки исходных показателей в определенных «контрольных точках» рабочей деятельности. Оценивая, например, на начальном этапе процесса привлечения новых клиентов количество звонков, сделанных менеджером потенциальным клиентам, можно судить, какой результат он получит на выходе «воронки продаж».

В любом случае оценивать работу сотрудника можно только на основании показателей, на которые он может влиять и контролировать.

Несмотря на то, что система оценки сбытового персонала функционирует в соответствии с определенными принципами и требованиями, разработанными в компании, в каждом отдельном подразделении работают сотрудники разных должностей и уровней, поэтому параметры и критерии их оценки различны. Если мы оцениваем рабочую деятельность сервис-менеджера, то основной его функцией является качественная работа с документами и базами данных, поэтому показатель «работа с документами» должен быть описан более детально, чем, например, у менеджера по развитию.

Рис. 41. Показатели эффективности работы сотрудника

С результатами количественной оценки проблем не возникает – они выражены в числовых показателях и рассчитываются математическими способами. В случае с оценкой качественного результата деятельности используются шкалы оценок, в которых определенному уровню показателя присваивается балл (вес, процент). Причем может быть как двухбалльная система оценки: «удовлетворительно – неудовлетворительно», так и многобалльная, которая обычно применяется для большей объективности. Не стоит, правда, забывать про правило «7±2», и максимальное количество баллов не должно быть больше 10.

Рис. 42. Оценочные шкалы работы сотрудника

Например, для оценки работы продавца можно использовать стандартную пятибалльную шкалу оценки:

5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – средне, 2 – ниже среднего, 1 – плохо, только необходимо заранее расписать по каждому оцениваемому показателю работы критерии получения того или иного балла.

Аттестация – единственный официальный метод оценки персонала по трудовому российскому законодательству, по результатам которого можно сотрудника уволить или применить какие-либо санкции.

С юридической точки зрения в процессе аттестационных мероприятий оцениваются реальные результаты рабочей деятельности сотрудника, определяются его квалификация и деловые качества. Аттестацию проводят в целях наиболее рационального использования специалистов подразделения, повышения их профессионализма в работе, а также для улучшения эффективности подбора, мотивации и развития персонала.

Многие руководители компаний и отделов негативно относятся к самому понятию «аттестация» (возможно, вспоминая ее социалистические формальные методы) и предпочитают называть такую оценочную работу иначе. Но как бы не назывались аналогичные оценочные мероприятия в отделах продаж, главное, чтобы они проводились регулярно и соответствовали актуальным задачам компании.

Основная цель аттестации – это личное общение каждого сотрудника на предмет оценки результатов его рабочей деятельности за определенный период с линейным и вышестоящими руководителями (по возможности или при необходимости с участием руководителей смежных подразделений и менеджера по персоналу (если такой есть в организации)). Необходимо определить четкие и желательно универсальные критерии оценки персонала и использовать их как инструмент управления отделом продаж.

Аттестационное собеседование должно проходить в неформальной доброжелательной деловой атмосфере. В ходе собеседования оцениваются достигнутые сотрудником результаты, выявляются трудности, с которыми он сталкивался на пути их достижения, согласуются его цели и задачи на следующий период, разрабатываются индивидуальные программы обучения и профессионального развития.

По результатам аттестации сотрудника могут быть приняты следующие решения:

• о соответствии занимаемой должности (соответствует/ не соответствует);

• о переводе на более высокую категорию должности или уровень грейда;

• об изменении оплаты труда;

• о выдвижении в кадровый резерв;

• о назначении на новую должность;

• о переводе на новое направление деятельности;

• об успешном окончании испытательного срока;

• о включении в рабочую группу;

• об увольнении и т. д.

Период проведения аттестации сотрудников отдела продаж зависит от целей ее проведения:

• регулярная оценка персонала (срез за период) проводится один раз в год, как правило, перед диагностикой и корректировкой системы мотивации;

• аттестация по окончании испытательного срока, свидетельствующая о том, насколько успешно работник прошел испытательный срок, проводится через один-три месяца после приема на работу (для руководителей срок испытания может быть и полгода). Аттестационное собеседование руководителя с новыми сотрудниками отдела, направленное на введение стандартов работы и выявление сложностей «введения в должность» поможет им быстрее адаптироваться к нормам и требованиям компании, а НОПу даст возможность услышать свежие идеи по оптимизации работы отдела (на основании предыдущего опыта работы сотрудника);

• при реорганизации отдела, возможных ротациях персонала и сокращениях численности назначение даты аттестации зависит от общей программы этих мероприятий.

Для того чтобы аттестационная система оценки работала эффективно, необходимо заранее продумать и четко сформулировать все ее этапы:

• определить цели и задачи системы аттестационной оценки в отделе продаж;

• разработать критерии и требования к параметрам системы аттестации;

• определить участников процесса:

♦ категории оцениваемых сотрудников;

♦ члены аттестационной комиссии;

♦ эксперты-наблюдатели (специалисты смежных подразделений или внешние консультанты);