Суперприбыльный салон красоты. Как преуспеть в этом бизнесе - Михаил Кузнецов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Ученический договор гарантирует предприятию отработку сотрудником определенного срока после обучения и таким образом защищает салон, например, от увольнения специалиста по собственному желанию сразу после повышения им квалификации за счет фирмы. Такие ситуации были ранее довольно частым явлением, что выработало у владельцев и управляющих отрицательное отношение к вложению средств в обучение персонала. Это оказывало негативное влияние на салонный бизнес из-за того, что профессиональный уровень специалистов рос недостаточными темпами.
Средства на обучение сотрудника, взятого на работу с испытательным сроком, не удастся вернуть в случае, если он уволен как не выдержавший испытание.
Существует еще одна система оплаты вложений в нового сотрудника, гарантирующая определенную отдачу от обучения. Это передача денег в долг от физического лица (владельца, директора) физическому лицу (сотруднику) на цели обучения, оформленная распиской, заверенной у нотариуса.
Используется директорами и еще один вариант страхования инвестиций в персонал. Оплата производится за счет предприятия, но по итогам каждого месяца из зарплаты обучающегося сотрудника
вычитаются определенные суммы в счет погашения долга. С точки зрения законодательства этот подход не совсем правомерен, но зато он довольно действенный.
Старайтесь думать о людях хорошо, но и не забывайте подстраховаться, особенно в финансовых вопросах.
С особенностями заключения договора с сотрудниками, работающими по совместительству, вы можете ознакомится в Приложении 9.
Секреты менеджмента салонного бизнеса
Вопросы управления персоналом и предприятием крайне важны для успешного руководителя. Какие же «подводные камни» встречаются на пути директора салона? Попадание под влияние сотрудников, интриги в салоне и конфликты в коллективе, недоброкачественная работа сотрудников, конфликты между сотрудниками и клиентами, «ставка на чужого игрока» и множество других. Давайте попробуем разобраться, как обойти все эти препятствия на пути к успеху.
Как не попасть под влияние своих сотрудников
Практика манипулирования директором и владельцем со стороны сотрудников довольно часто встречается в салонах. Такое бывает даже в отношении видавших виды и закаленных в бизнес-боях директоров. Технику манипуляций и интриг можно рассматривать долго и тщательно. Помните, все начинается не вдруг и не сразу. Интриги при этом нельзя искоренить, как нельзя переделать женщину. Женщина и интрига – это две стороны одной медали. Поэтому большая просьба к тем, кто не любит интриги и боится их: не начинайте «крестовых походов». Есть в интригах и много позитивного. Важно правильно использовать этот инструмент.
Руководитель более подвержен «внешнему управлению»:
• если он предельно «серьезен», прямолинеен;
• если он «зависим» от работников;
• если он не понимает сути происходящих на предприятии процессов;
• если он сам не выполняет «внутренние правила», установленные в коллективе и на предприятии.
Только зная реальное положение вещей, имея собственное видение и стратегию развития, относясь к жизни отчасти философски, понимая, как работает этот бизнес, создавая и поддерживая правила в вашем «монастыре», можно добиться высоких результатов и значительной независимости.
Предпосылки для управления директором со стороны персонала:
• слабый или, наоборот, очень сильный лидер, делающий все сам;
• отсутствие у директора профессионализма в вопросах того, что делает салон;
• руководитель не знает, что хочет клиент;
• отсутствие у директора познаний в области продаж салонных услуг и товаров;
• руководитель соглашается на «заоблачно» высокую и неоправданную оплату труда специалистов, не занимается анализом и управлением предприятием.
Если руководитель идет на поводу у коллектива, то сотрудники начинают активно пользоваться этим моментом, достигая собственных целей и получая, не всегда заслуженно, многие блага. При этом нередки случаи шантажа и «силовых» угроз.
Если руководитель «сильный», то персонал избирает иную тактику. Он ищет возможность загрузить руководителя работой, неожиданно возникшими обстоятельствами. В этом случае даже методы привлечения работников к ответственности не дают большого эффекта. Помните, нас 70 лет воспитывали, что капиталисты – это плохие люди, а пролетарии – хорошие. Многие работники живут именно с таким мировоззрением, дающим им моральную поддержку в реализации «тихого вредительства». За вашей спиной формируется «пятая колонна». Диктат и террор никогда не давали положительных результатов. За рубежом в этой связи более популярна идея «социального партнерства», когда владельцы и работники совместно решают одни задачи и несут ответственность за полученные результаты.
Управление персоналом – сложная задача даже для опытных руководителей. Как не попасть в зависимость от работников? Внимательно относиться к вопросам отбора сотрудников. Установить критерии работы и ее оценки в виде должностных инструкций, разработать положение об аттестации, а также правила поведения в вашем салоне в виде положения о персонале, которое может заменить собой правила внутреннего трудового распорядка, а возможно, и сформулировать корпоративную этику, например в виде внутреннего устава или правил поведения в салоне красоты (см. Приложения 10, 11 и 14).
При этом руководителю стоит внимательно относиться к вопросу кадрового резерва. С этим во многих салонах большая «напряженка». Только имея в «запасе» тех или иных специалистов, можно довольно уверенно двигаться вперед по пути развития. В противном случае самая большая неприятность случится в самый неподходящий момент, в полном соответствии с законами Мерфи.
Один из часто задаваемых вопросов: «Что делать, если опытный мастер, приносящий значительную выручку, не выполняет требования директора?»
Для поиска ответа на этот вопрос руководителю необходимо всех сотрудников своего предприятия мысленно разделить на «своих» и «чужих». Это важно сделать для того, чтобы ясно отдавать себе отчет в том, кто заслуживает вашего доверия. Довольно часто на место «чужих» сотрудников стоит вести отбор кандидатов. «Свои» сотрудники становятся опорой директору, кристаллом, вокруг которого начинает строиться команда.
Критерии отбора каждый руководитель составляет сам в зависимости от целого ряда факторов, таких как внутренние ценности, особенности организации работы и пр.
Создание кадрового резерва осуществляется путем постоянного поиска «лучших» сотрудников, поддержания контактов с теми соискателями, которые не подошли вам по «второстепенным» показателям.
