Путь менеджера от новичка до гуру - Сообщество менеджеров E-xecutive

Выбирайте единомышленников. Выбирайте сотрудников с теми же ценностями, которые исповедуете сами. Если вы считаете, что качество работы превыше всего, то не берите человека, для которого главное – удовлетворенность клиента. Если вы во главу угла ставите добрые отношения с клиентами, не берите профессионала, который будет задирать нос и спорить с клиентами. Если вы цените в сотрудниках энтузиазм и предприимчивость, не берите человека, который просит почитать свою должностную инструкцию и спрашивает, сколько часов составляет рабочий день.

Часть 4. Вы приходите руководить в незнакомую организацию

Нет ничего более сложного, чем устроиться руководителем в незнакомую организацию. Вас воспринимают как чужака, причем не только ваши подчиненные, но и ваш начальник. Все для вас ново и незнакомо. Вам предстоит освоиться как профессионалу и изучить непривычную для вас организационную культуру со всеми ее правилами и обычаями.

Баланс власти. Основная ошибка начинающего руководителя – сразу пытаться взять «быка за рога». Не забывайте, что вы попали в сложившийся коллектив, который запросто может объединиться против вас. В результате после длительного соперничества и конфликтов кто-то просто пожалуется на вас как на тщеславного эгоиста, который заботится только о своих интересах («И, похоже, он продает информацию конкурентам»). Ваш босс и сам плохо вас знает, так что скорее всего он будет доверять своему старейшему работнику, чем «залетному карьеристу».

Поэтому в первое время обходите острые углы, избегайте открытых конфликтов и не поддавайтесь на провокации. Соблюдайте правило «баланса власти»: уступите в мелочах сотруднику («Я здесь человек новый. Честно говоря, еще не до конца разобрался во всем»), и сотрудник с готовностью будет вам подчиняться и даже поможет освоиться на первом этапе.

Договоритесь с неформальным лидером. Неформальный лидер – это человек среди ваших подчиненных, который пользуется уважением и авторитетом среди коллег, которому люди доверяют и к мнению которого прислушиваются. Если неформальный лидер не согласен с вами или воспринимает ваши поручения в штыки, то аналогичной будет реакция всего коллектива. Вы обязаны договориться с неформальным лидером либо нейтрализовать его. Варианты:

– Дать ему ответственное поручение («Только ты можешь с этим справиться»). Возможно, признание вами его заслуг и высокая значимость поставленной задачи подействуют на него. Приняв задачу к исполнению, он автоматически принимает вас как руководителя.

– Если это не помогает, то просто «купите» его. Например, закажите ему новый компьютер или отправьте его на семинар за счет компании (если семинар у вас в организации воспринимают как поощрение, а не каторгу).

– Если это не помогает, можно попробовать наладить контакт с остальными сотрудниками, вызвать у них доверие к себе. В результате лидер останется один, тогда как большинство сотрудников будет уже на вашей стороне.

Заслужите уважение. Не ждите, что ваши сотрудники будут вам подчиняться лишь потому, что вас назначили руководителем. Вы обязаны заслужить уважение и авторитет у коллег. Задумайтесь: почему вас можно уважать? Потому что вы умный (например, у вас диплом MBA). Или потому что вы опытный (например, у вас более чем десятилетний опыт работы в данной сфере). Или потому что вашу работу наградили на известном фестивале (конкурсе). Или потому что вы стажировались за границей. Или потому что вы семьянин и имеете троих замечательных детей (о чем свидетельствует фотография на вашем столе). Но это, конечно, слишком простые ситуации, когда можно иметь уважение «по умолчанию». А вот если ничего этого нет, а уважение заслужить надо? Каких людей уважают вообще? Во-первых, тех, кто много и самоотверженно работает, не жалея своих сил. Во-вторых, тех, кто добр и отзывчив со своими коллегами. В-третьих, тех, кто честен и порядочен. В-четвертых, тех, кто целеустремлен и настойчив. И в-пятых (самое главное, на мой взгляд), тех, кто в критические моменты не опускает руки, а оперативно принимает ответственные решения.

Заключение

Как вы заметили, функцию руководства людьми я оцениваю гораздо выше, чем функцию простого администрирования. Этим я хотел подчеркнуть значимость лидерства как неотъемлемого качества руководителя. Людям больше не нужен менеджер-администратор. Им нужен лидер, который бы вдохновлял их на труд. Лидер, который вызывал бы у них желание работать с максимальной самоотдачей. Лидер, который призвал бы людей вложить душу в работу. Лидер, который заразил бы их светлой идеей, прекрасной сказкой, а они поверили бы в нее.

Будьте лидером для своих сотрудников!

Денис Горинов, РГ «Оникс».

Выдержки из профессиональных дискуссий

Марина Шаповалова, руководитель отдела продаж компании «Эверест»:

Меня назначили на должность и.о. руководителя отдела продаж. И тут же директор попросил предоставить план мероприятий по изменению или сохранению существующего отдела, а также план по увеличению продаж, а я имею только самые общие представления, как это все делается. Не знаю, за что хвататься и как поступать. Но так как я впервые выступаю как руководитель, хотелось бы показать себя в выгодном свете, чтобы директор остановил выбор на мне, а не искал других кандидатов.

Кирилл Малышев, управляющий отделом недвижимости компании REIM SMT Coldwell Banker:

В свое время побывал в такой же ситуации. Несколько советов:

1. Никому ничего не доказывайте.

2. Поскольку вы стали руководителем того же отдела, в котором работали раньше, ведите себя так, чтобы подчиненные не обнаружили в вас резких перемен.

3. Постарайтесь почувствовать баланс, найти золотую середину в отношениях между непосредственным руководителем и подчиненными.

4. Никаких резких изменений. Даже если раньше вы что-то хотели поменять, теперь потерпите. Сейчас вы должны внимательно слушать и тщательно все анализировать.

5. Руководитель наверняка хочет сохранить коллектив, и скорее всего он понимает, что любое резкое изменение может привести к конфликту. Сыграйте на этом: так вы выиграете время и спокойно сформулируете все свои идеи.

«Директор из центра: с чего начать (об особенностях региональной работы)» – http://www.e-xecutive.ru/directorsadvices/article_3393/

«Легко ли быть самозванцем» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_3574/

«Реинкарнация топ-менеджера» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_1781/

«Как управлять своим начальником» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_2921/

«Выживают только параноики» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_1703/

«Враги доверия…» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_1711/

Стратегии выживания топ-менеджера

http://www.e-xecutive.ru/career/article_1818/

Ситуация потери мотивации и утраты руководителями высокого уровня внутреннего «драйва» была описана в статье «Реинкарнация топ-менеджера» (http://www.e-xecutive.ru/career/article_1781/). Здесь мы постарались исследовать подобную ситуацию на российском материале.

Типы кризиса

Парадоксальный эффект демотивированности при достижении человеком своих целей, как ни странно, встречается достаточно часто. Драматический характер ситуация приобретает, если этот человек – топ-менеджер.

С одной стороны, «топ» – человек, достигший очень многого и имеющий еще большие профессиональные перспективы. С другой – спектр возможностей и вариантов развития карьеры топ-менеджера, как оказывается, не так уж и обширен. Проще говоря, в силу тех или иных причин и обстоятельств менеджер достигает некоторого профессионального и карьерного «потолка», и перед ним встает задача заново выстроить программу своего развития.

Как часто встречается подобная ситуация? Какие стратегии выхода из нее возможны? И чем анализ подобной ситуации может быть интересен тем, кто еще не достиг пределов профессионального и карьерного роста?

Эвристичность подобных кейсов состоит в том, что любая личная кризисная ситуация может рассматриваться как предельная. Вопрос «Как ведет себя человек в крайних ситуациях?» или «Что происходит, когда топ-менеджер достигает поставленных целей?» – не столько проявление человеческого любопытства, сколько попытка выработки личных и корпоративных стратегий выживания и развития.

Исходная ситуация

Психологический фон, сопровождающий ситуацию демотивации, хорошо обрисован у Ивлина Во («Возвращение в Брайсхед»): «В возрасте тридцати девяти лет я почувствовал себя стариком», – говорит герой романа. И далее: «Я познал до конца весь унылый ход супружеского разочарования. Мы прошли, армия и я, через все стадии – от первых жадных восторгов до этого конца, когда из всего, что нас связывало, остались только хладные узы закона, долга и привычки». То есть, по сути, «я и армия разлюбили друг друга». Поставьте вместо слова «армия» слова «работа» или «бизнес», и вы получите более или менее точное описание кризиса среднего возраста и ситуации демотивации менеджера.