Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний - Джеффри Лайкер

Сейчас мы работаем с американской компанией, активно реализующей преобразования по бережливому производству и осознающей связанные с этим культурные трудности. Как выяснилось, самое большое изменение культуры (и самые большие результаты) произошло после введения практики быстрого обмена проблемами. Высшее руководство решило, что для успешности бережливого производства нужно вовлечь в процесс всех сотрудников, поэтому было решено начать спрашивать их, что они думают о проблемах, с которыми сталкиваются, и о способах их решения. Руководители были поражены количеством и качеством выявленных проблем и решений, а также проявленной сотрудниками энергией. Компания сделала повседневной обязанностью всех руководителей встречаться с сотрудниками и обсуждать произошедшие проблемы, подавать идеи по их решению. Существует много примеров успешности таких оперативок: от реакции на жалобы клиентов, на которые годами не обращали внимания, до бесчисленных идей по экономии времени. Один руководитель сказал, что командное обсуждение проблем больше, чем что бы то ни было другое, повлияло на внедрение бережливого производства. Когда его спросили, почему все руководители на заводах не добились такого же успеха, он ответил так:

Потому что не все это понимают. Некоторые, услышав о совещаниях по обмену проблемами, подумали, что им придется больше работать, что у них не хватит ресурсов для решения всех проблем, выявленных членами команды. Эти руководители заводов просто не поняли, что, если дать людям возможность, они сами станут ресурсами для решения проблем, которые они же выявляют. Руководители заводов, которые это осознали, добиваются прекрасных результатов.

Немного найдется людей, готовых оспорить ценность работы в команде. Это основа популярных видов спорта, музыкальных групп, армии; многие люди получили прекрасный опыт, решив проблему в составе команды. Однако, как видно из главы 1, существует одна трудность. Для некоторых культур работать в команде естественно, для других – в основном для западных культур – более свойственен индивидуализм. Даже сегодня в Америке, нанимая нового генерального директора, ожидают, что он как отдельная личность приедет на белом коне и спасет компанию. Нам нравится работа в команде, но мы любим одинокого героя, приходящего и всех спасающего. Мы ценим сотрудника, работающего на компанию всю жизнь и получающего золотые часы за 30 лет верной службы, но гораздо более сильное впечатление производит блестящий карьерист, быстро поднимающийся по карьерной лестнице, а потом получающий должность в другой компании с зарплатой в два раза больше. Питер Друкер, один из величайших мыслителей всех времен в сфере менеджмента, сказал:

Мне кажется, лидеры, работающие наиболее результативно, никогда не говорят «я». И не потому, что они научились не говорить «я». Они не мыслят как «я». Они мыслят как «мы», мыслят категорией «команды». Они принимают ответственность и не пытаются передать ее кому-то, но признание получают «мы»… Именно это создает доверие, которое позволяет выполнить задачу.

Как Toyota отбирает и развивает лидеров?

Гэри Конвис оптимистично оценивает успех Toyota в развитии американских лидеров, соответствующих культуре Toyota, но он также признал существование трудностей и случаев, когда некоторые исключительные люди просто уходят из Toyota разочарованными. Вероятно, самой сложной задачей, с которой Toyota столкнулась при стремительной глобальной экспансии, – развитие лидеров по принципам Toyota достаточно быстро, чтобы руководить запуском операций по всему миру. Как Toyota это делает?

Самое важное, чему мы научились у Toyota в этом отношении, – сила вовлеченности и терпения. Лидеры Toyota настолько хорошо понимают культуру Toyota и так вовлечены в поддержку и развитие этой культуры, что у них хватает терпения дать ей вырасти; они просто не хотят идти на компромиссы. Экспресс-курсы философии Toyota просто не работают – требуется время и терпение. Гэри Конвис объясняет:

Toyota по своей природе не быстро двигающаяся компания. Мы не такие, как японцы, но принципы, которые мы ценим в североамериканском отделении Toyota и которые хотим видеть в лидере, очень похожи. Нельзя подняться по карьерной лестнице, если не умеешь руководить согласно принципам Toyota и делать это в рамках своей повседневной работы. Если вы не можете сделать этот переход и люди не хотят следовать за вами, потому что знают, что вам все равно, вы не добьетесь успеха. Здесь, в Америке, продвижение по службе происходит не быстро. Посмотрите на меня, посмотрите на кого угодно. Нужно развивать свои способности, демонстрировать их и расти вместе с ними. Каждый шаг требует нового развития способностей. Эта культура Toyota всеохватна.

В главе 10 было рассказано, как Уил Джеймс стремительно сделал карьеру в североамериканском отделении Toyota, сначала поработав на заводе в Джорджтауне, а потом став президентом ТАВС. Уил указывает, что его быстрый подъем по карьерной лестнице – не обычное для Toyota явление и его продвигали немного быстрее из-за срочной потребности в лидерах (Toyota стремительно развивалась в Америке). Руководители Toyota явно увидели в Уиле что-то особенное, что заставило их продвигать его. Уил объяснил это таким образом:

Я действительно живу по философии Toyota каждый день – действую согласно концепциям непрерывного совершенствования и уважения к человеку. Я считаю, что таковы были мои принципы еще до того, как я стал работать на Toyota. Мне повезло найти работу в компании, где так уважают человека, и я всегда ищу способ сделать что-то лучше. Меня раздражало отношение в других американских компаниях, потому что там не пользовались возможностью вовлекать людей в процесс, поэтому Toyota для меня – как мечта, ведь я всегда жил именно так.

Заключение – лучшее от обоих миров

Цель любого нового завода Toyota – взять лучшее от японского подхода Toyota и соединить это с местной культурой для создания культуры данного завода Toyota. Том Заваки, генеральный директор ТММК, объясняет:

С самого начала господин Тё сказал, что наша цель – взять лучшее от японских и американских методов управления, чтобы создать новую, уникальную систему менеджмента. Уверен, он имел в виду руководство американцами с социальной точки зрения, а не изменение производственной системы Toyota. Последняя остается неизменной. Есть то, что мы никогда не изменим, – уважение к человеку, стандартизированная работа, система «точно вовремя», то, что является основой нашего ДНК, – кайдзен, принцип генти генбуцу, предотвращение возникновения проблем и т. д.