Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development - Синди Альварес

«Вот как надо работать с продуктом!»

Наблюдать за тем, как потребитель работает с продуктом, очень полезно – при условии, что он умеет это делать и активно пользуется им. А как быть с пользователями новых брендов? Или продуктов, работа с которыми требует длительного обучения? Или программ с множеством функций, 90 % которых вообще не используются? Как быть с потребителями, которые загрузили ваше приложение, но опробовали его только раз? Подписчиками, уже отказавшимися от продукта?

Не спрашивайте потребителя, что он делает с вашим продуктом, иначе он не даст вам слова сказать. Проявите твердость и поступите наоборот. Скажите клиенту: «Вот как нужно работать с продуктом!..» Боитесь, что клиентам не понравится ваш тон? Бояться не стоит: практика показывает, что этот прием прекрасно работает. Нужно только заранее объяснить, что вы будете делать. Дайте клиенту понять, что вы полагаетесь на него и что он вправе поправлять вас, если ваши утверждения неверны.

Мы хотели бы усовершенствовать наш продукт, но сложность в том, что мы можем только предполагать, насколько он отвечает задачам пользователей и вписывается в их бизнес-процессы.

Наши представления о том, как такие люди, как вы, используют продукт, основаны на информации, полученной от клиентов. Я изложу их, а вы можете прерывать меня, если не согласны (а я знаю, что кое с чем вы не согласитесь). Кроме того, прошу вас не стесняться задавать вопросы.

Высказав первое утверждение (например, «Я полагаю, что вы используете этот продукт два раза в неделю»), сделайте паузу, а затем осторожно спросите клиента, согласен ли он. Это заставит его почувствовать: вы хотите, чтобы он перебивал вас, а не просто молча кивал из вежливости.

Этот метод требует умения выражать свои мысли доходчиво. Чем проще вы выражаетесь, тем легче интервьюируемому согласиться или не согласиться с вами. Если вы говорите: «Можно выбрать опции A, B, C или D», он, скорее всего, согласится с этим списком. Если вы скажете: «Можно выбрать опцию A», ему будет легче сказать вам: «А не могли бы вы рассказать об опции В? Мне кажется, это больше похоже на то, что нужно нашей компании».

Поскольку во время беседы вы говорите почти все время, вы получите меньше информации, чем если бы задавали потребителю вопросы, требующие развернутого ответа. Но если вы в самом начале пути и всего лишь хотите оценить новую идею, этот метод поможет подтвердить или опровергнуть ваши предположения.

Вот что вы можете, в частности, сделать, применив этот метод.

Ограничения, связанные с правовыми актами, государственным регулированием, сформировавшимися процессами или нехваткой ресурсов, часто хорошо известны вашему собеседнику, даже если он еще не знаком с вашей идеей или продуктом.

Если вы утверждаете, что клиентам придется решить определенную задачу, они должны сразу же осознать ценность продукта. Если вы пытаетесь объяснить, чем он ценен, а они остаются в замешательстве, ваше ценностное предложение неочевидно или не интересует клиентов.

Упомянув конкретную функцию, спросите потребителя, знает ли он о ее существовании и предназначении. Его ответ покажет, следует ли усовершенствовать интерфейс, чтобы функцию легче было найти, или сделать более внятные текстовые ярлыки, или просто отказаться от функции, потому что она не решает проблему клиента.

Поскольку вы объясняете потребителю, как пользоваться продуктом, этот метод можно практиковать не только для исследований, но и для обучения. Я часто делала это, работая с пользователями новых брендов KISSmetrics. Клиенты учились, а я больше узнавала о бизнес-процессах и факторах, препятствующих использованию продукта.

На протяжении всей книги я постоянно подчеркивала, что важно представить свои идеи потребителям как можно раньше. Но бывают ситуации, когда привлекать клиентов с самого начала неразумно или невозможно.

«Бесконтактный сенсорный игровой контроллер Kinect был невероятным продуктом, – рассказывает руководитель программы Microsoft Xbox Бен Смит, – но инновации это всегда выход за грань возможного. Этот проект, рассчитанный на три года, мы реализовали за год и девять месяцев».

Когда команда Xbox предложила создать Kinect, мы очень рисковали. Инвестировать в него значило отложить серьезную работу по обновлению уже выпускавшейся платформы Xbox. Требования конфиденциальности мешали команде оценивать риск, связанный с потребителями, на ранних этапах процесса разработки продукта. Мы должны были полагаться на свою интуицию и видение продукта, чтобы создать изделие, которым можно было не только пользоваться, но и любоваться.

Оценка предположений на основе принципов бережливого стартапа

Даже не имея возможности беседовать с потребителями на ранних этапах работы, команда Kinect могла снижать риски и систематически оценивать исходные предположения, опираясь на принципы бережливого стартапа. «Мы одновременно развивали продукт и новый бизнес, – поясняет Смит. – Те, кто работал в нашем инкубаторе, думали: “А что, если собрать воедино 95 невероятных вещей?” Вскоре мы уже знали об этих вещах достаточно, чтобы начать создавать нечто, отдаленно напоминающее опытный образец. Обсудив возможные подходы, мы решили работать последовательно, решая одну задачу за другой».

Чтобы решить огромное множество вопросов, команда устроила мозговой штурм. Какое время ожидания клиенты сочтут приемлемым? Как они будут работать с компьютерной графикой? Как можно оптимизировать программное обеспечение и «железо»? Кроме того, команда выявляла риски и делала все для их снижения. В частности, Kinect был создан из уже имевшихся в наличии компонентов, что страховало его от задержек со стороны поставщиков. Чтобы ускорить работу, команда установила временное оборудование для захвата движения на баскетбольных площадках в кампусе Microsoft. (Позднее, обнаружив, что строительство стационарного павильона затянется на несколько месяцев, команда арендовала павильон.)

Чтобы не терять темп, команда переключилась с каскадной методики на гибкую – двухнедельные спринты, чередующиеся с оценкой результатов. Каждый день в 18:00 разработчики собирались вместе и спрашивали друг друга: «Какие вопросы были решены сегодня?»

Испытания опытных образцов

Потратив на разработку продукта год, команда Kinect наконец представила пользователям опытные образцы бесконтактного контроллера. Как только с их помощью стало возможно выполнять простейшие действия, и игрок смог видеть на мониторе компьютера свой движущийся аватар, разработчики начали приглашать пользователей. По словам разработчиков, первый сюрприз заключался в том, что технология работы Kinect была незаметна. Ничего не надо было держать в руках. Никакой вибрации и тактильной отдачи. Игрок должен был просто сидеть напротив него и ждал, пока что-то произойдет.

Команде пришлось искать способ помочь игрокам чувствовать себя комфортно, управляя устройством дистанционно, но сохраняя способность быстро оценивать ситуацию.

Команда договорилась о размещении продукта в 12 магазинах Macy’s, где каждый желающий мог поиграть с помощью Kinect утром в субботу. Это позволило добиться двух вещей: команда собрала больше данных для захвата движения[65] и наблюдала, как реальные пользователи играют с устройством в обычной обстановке. «Разработчики – плохие оценщики своих продуктов, – говорит Смит. – Нам надо было разработать бета-программу, измерить площадь жилых помещений, наблюдать за тем, как люди играют с нашим детищем, и сравнивать их действия с исходными предположениями или желательными способами использования. Если бы количество желающих поиграть с нашим устройством не росло, для нас это была бы катастрофа».

В декабре 2013 г. команда Xbox One запустила усовершенствованную версию Kinect.

Это может быть полезно и вам

Теперь, узнав о методиках развития потребителей, вы готовы начать заниматься им для оценки новых функций, продуктов и инициатив. Хотя большим компаниям делать это несколько труднее в связи с завышенными ожиданиями, а также необходимостью тщательно выбирать клиентов и делать высококачественные копии и версии функций, ни в них самих, ни в их продуктах и потребителях нет ничего такого, что мешало бы формулировать и оценивать гипотезы.

Вы можете сказать что я не затрагивала одну важную тему – время. Небольшой компании или стартапу легче потратить одну-две недели на развитие потребителей. Куда труднее сделать это в крупной компании, где сроки выпуска продукта планируются загодя, клиентам даются обещания, и, что еще важнее, работают десятки и сотни людей, которые не могут просто сидеть и ждать результатов масштабной работы в области развития потребителей. Но если собирать информацию о потребителях параллельно с развитием существующего продукта, дело пойдет быстрее.