Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний - Уильям Торндайк

Эти действия спасли компанию от приобретения Максвеллом, но принесли непосильную долговую нагрузку. В результате HBJ не смогла выполнить ковенантные условия[50] и своевременно произвести платежи, после чего ее облигации упали до рекордных уровней, и несколько весьма агрессивных инвесторов (включая Леона Блэка из Apollo Investments) начали наращивать свои позиции в сложной структуре долговых обязательств HBJ.

В ситуации стагнации операционной деятельности Уильям Йованович ушел в отставку, и его заменил сын Питер. В конце 1990 года компания наняла Смита Барни в качестве директора по продажам. В это время руководство General Cinema проводило анализ сложной структуры капитала HBJ и пришло к выводу, что данный бизнес соответствует критериям General Cinema и интересен для приобретения.

Смит предположил, что крайне запутанные балансовые отчеты HBJ (которые инвестбанкир Сизер Швейцер охарактеризовал как «курс по углубленному изучению корпоративных финансов»), скорее всего, отпугнут покупателей и дадут возможность General Cinema договориться о хорошей оценке стоимости. После долгих переговоров со многими кредиторами компании Смит согласился купить HBJ за 1,56 млрд долларов, что было эквивалентно 62 % стоимости General Cinema на тот момент. Эта цена в шесть раз превышала поток денежных средств от основных издательских активов HBJ и была весьма привлекательна в сравнении с другими аналогичными сделками (в конечном счете Смит продаст эти активы за сумму в 11 раз выше денежного потока). Табл. 7.1 дает представление о сложности сделки и числе вовлеченных сторон.

После приобретения HBJ в 1991 году General Cinema выделила свой бизнес кинотеатров в отдельную публичную компанию GC Companies (GCC), что позволило менеджменту сфокусироваться на более крупных бизнесах – розничной торговле и издательском деле. Этим Смит и его команда будут заниматься на протяжении следующих десяти лет. В 2003 году Смит продал издательские активы HBJ группе компаний Reed Elsevier, а в 2006 году продал Neiman Marcus (последнюю часть портфеля General Cinema) консорциуму частных инвесторов. (Обе сделки установят рекорд оценочной стоимости в своих индустриях, увенчав славный путь Смита и акционеров General Cinema.)

Таблица 7.1

Финансовые параметры приобретения General Cinema компании Harcourt Brace Jovanovich

Источник: документы General Cinema / Harcourt Brace Jovanovich для собрания акционеров

Смит, который неожиданно для себя стал СЕО после смерти отца, добился исключительных результатов за 43 года руководства General Cinema (см. рис. 7.1). За это время совокупная годовая доходность для акционеров компании составила впечатляющие 16,1 %, опередив результаты S&P (9 %) и GE (9,8 %). Доллар, инвестированный с бизнес Дика Смита в начале 1962 года, превратился бы в 684 доллара в конце периода его руководства. Тот же доллар, вложенный в S&P, стоил бы 43 доллара и 60 долларов – при инвестировании в GE.

Основные слагаемые успеха

Смит использовал особый подход к управлению операционной деятельностью General Cinema. Он руководил компанией в тесном сотрудничестве с узким кругом топ-менеджеров, состоявшим из трех человек: CFO Вуди Айвза, управляющего директора Боба Тарра и юрисконсульта Сэма Франкенгейма. Он дал этой группе официальное название – комитет при президенте (Office of the Chairman, или OOC). Этот комитет встречался еженедельно, и Смит активно поощрял дебаты между его членами. Инвестиционный банкир General Cinema Сизер Швейцер охарактеризовал эти сессии как «соревнования по борьбе, проводимые конструктивным, коллегиальным способом».

Рис. 7.1. Совокупная доходность для акционеров General Cinema существенно превысила показатель S&P 500 и конкурентов. Источник: Center for Research in Security Prices (CRSP)

Общая стоимость $1, инвестированного в январе 1962 года*

* Предполагается, что дивиденды (облагаемые налогом по ставке 35 %) реинвестированы в обыкновенные акции компании.

Примечание. NMG была отделена в октябре 1989 года, а Harcourt General продана Reed Elsevier в июле 2001 года. Для сохранения полученных доходов от продажи NMG компании TPG и Warburg Pincus в октябре 2005 года предполагается, что средства от продажи активов группе Reed Elsevier были реинвестированы в ценные бумаги, темпы роста стоимости которых соответствовали среднегодовому росту компании Leucadia и индекса S&P 500 (CAGR Leucadia и S&P – 17,7 и 0,7 % за период с июля 2001 года по октябрь 2005 года).

Смит даже приветствовал, когда члены комитета высказывали мнения, расходившиеся с его собственным. Так, Вуди Айвз, талантливый CFO компании, с гордостью вспоминает, как совет директоров решил закрыть совместное предприятие с Comcast и CBS (созданное для вхождения в бизнес кабельного телевидения) после того, как Смит позволил Айвзу высказать свою точку зрения: «Он разрешил мне публично не соглашаться с ним перед советом. Очень немногие СЕО поступили бы так».

У General Cinema был скромный штат сотрудников, а головной офис находился рядом с одним из ее кинотеатров на задворках неприметного торгового центра в Честнат-Хилле (штат Массачусетс). Смит с гордостью говорил, что этот офис очень выгоден в плане аренды – он не стоил ничего, поскольку кинотеатр покрывал все арендные расходы. Смит делегировал руководство операционной деятельностью комитету при президенте и главам подразделений, а сам занимался решением стратегических вопросов и распределением капитала. Он крайне редко общался с инвесторами – «только по мере необходимости», как охарактеризовал это Боб Бек из Putnam.

В целом компанией очень умело управляла небольшая группа людей. Медиаинвестор Дэвид Уорго показал мне отчет, который он написал после встречи с ними сразу после покупки HBJ. Этот документ поражает четкостью и краткостью изложения: без лишних слов он дает обоснование сделки и прогнозные показатели деятельности (стоит отметить, что компания достигла и превысила каждую из поставленных целей). Как говорит Уорго о команде General Cinema: «Удивительно, какую стоимость может создать небольшая группа по-настоящему талантливых людей».

Смит, который стал СЕО почти в 40 лет, спокойно делегировал полномочия более молодым руководителям. В 1974 году он нанял Айвза, 37-летнего инвестбанкира, не имевшего управленческого опыта, в качестве CFO компании. Похожая ситуация сложилась в 1978 году, когда он назначил Тарра, 34-летнего бывшего командира подводной лодки и обладателя степени MBA Гарварда, на должность президента подразделения безалкогольных напитков. Позднее Смит предложит 35-летнему Полу Дель Росси управлять сегментом кинотеатров компании.

Вознаграждение для топ-менеджеров General Cinema было, по словам Смита, «конкурентоспособным, но не завышенным». Кроме того, руководителям предлагались опционные программы и возможность поучаствовать в обратных выкупах (в этом случае компания делала инвестиции за сотрудника до определенного максимального уровня). В результате такого подхода, по словам Вуди Айвза, «команда руководителей чувствовала себя совладельцами… мы все были акционерами и действовали соответствующе».