Большая пятерка для жизни. Как найти и реализовать свое предназначение - Джон П. Стрелеки
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Марк кивнул.
– Еще одна сильная история, Томас! Меня в вашем рассказе поразило то, что у руководителей есть возможность оказывать не только положительное воздействие на людей. Если они руководят плохо, то эффекты плохого руководства тоже могут оказывать негативное воздействие на целые поколения.
– Несомненно, Марк. Об этом я своим людям тоже напоминаю.
– У вас есть для нас еще какой-нибудь рассказ, Томас?
Томас кивнул.
– Есть. То, о чем я собираюсь рассказать, стало мне уроком на критически важном перепутье моей жизни. Не буду посвящать вас во все подробности, поскольку сама идея важнее, чем то, как я пришел к ней. Достаточно сказать, однако, что человек, который преподал мне тот урок, навсегда изменил мою жизнь к лучшему.
Мы с вами только что говорили о волновом эффекте. Сомневаюсь, что мой невольный наставник догадывается, до какой степени то, чему он меня научил, изменило жизнь множества людей. Но это определенно так. Я передал это каждому человеку, который когда-либо со мной работал, и знаю, что от них это знание распространялось каскадом.
Суть идеи довольно проста. Когда этот человек рассказывал мне о ней, он начал с простого вопроса: «Хотел бы ты прожить еще четыре жизни?»
Марк испытующе поглядел на Томаса.
– Еще четыре жизни?
– Да, так он меня и спросил. И так же, как вы сейчас смотрите на меня, я уставился на него в некоторой растерянности. А потом он донес до меня смысл своего вопроса в очень простой манере. Он объяснил, что большинство людей проводят около десяти часов в день по пять дней в неделю на работе, которая им не нравится. Они занимаются тем, чего не стали бы делать, если бы им за это не платили. Они терпят свою работу как приемлемый обмен часов своей жизни на деньги, которые затем могут потратить.
К тому времени как они приезжают домой и заканчивают ужин, у них остается примерно два с половиной часа, в которые они могут заняться тем, чем на самом деле любят заниматься. Тем, чем они занимаются не потому, что им за это платят, а потому, что им просто нравится это делать.
«Представь, – говорил он мне, – что ты стал руководителем, создающим рабочие места, на которых людям платят за то, что они будут заниматься любимым делом. Места, где люди каждый день чувствовали бы, что их усилия значимы и важны. Теперь вместо всего одной жизни, состоящей из примерно двенадцати с половиной значимых часов каждую рабочую неделю, у них есть еще пятьдесят часов жизни, которые они будут тратить на любимую работу и которые тоже станут значимыми. Теперь эти люди проживают дополнительные четыре жизни».
Марк кивнул.
– Интересная концепция.
– Интересная и эффективная. Я уже упоминал, что мы берем на работу в свою компанию только тех людей, чья личная Цель Существования согласуется с ЦС организации. И только тогда, когда их Большая Пятерка для жизни каким-то образом реализуется в результате дел, которыми они каждый день занимаются на своем рабочем месте. Люди, работающие со мной, получают не только зарплату, Марк. Они получают зарплату, они двигаются в сторону реализации своей Большой Пятерки для жизни, так что их жизнь становится успехом в том смысле, как они понимают успех, – и еще они получают дополнительные четыре жизни.
Марк рассмеялся.
– Такой аргумент трудно пропустить мимо ушей, Томас. А что вы получаете взамен?
– Сомневаюсь, что вас удивит мой ответ, Марк, но когда обеспечиваешь людям все это, они больше делают для тебя, они становятся для тебя бо́льшим, и они трудятся усерднее, чем тебе хватает фантазии представить. Так что мы получаем отличные результаты. Поскольку Цель Существования моей компании опирается на мою личную Цель Существования, эти отличные результаты означают, что моя ЦС реализуется.
Марк кивнул.
– Хорошо, Томас. Расскажете еще о каком-нибудь определяющем моменте?
Томас пару секунд собирался с мыслями.
– Марк, я помню одну из встреч руководителей высшего звена, на которой меня пригласили выступить. Я рассказал о концепциях Цели Существования и Большой Пятерки для жизни, о том, как мы их применяем. После этого один из моих хороших знакомых, присутствовавших на встрече, подошел ко мне. Мы с ним давно знали друг друга, приятельствовали, но никогда не общались в деловом контексте. Он сказал, что ему очень понравились эти методы, но он ни за что не смог бы поделиться ими со своими работниками, поскольку опасается, что все тут же уйдут.
Марк шутливо заметил:
– Догадываюсь, некоторые зрители, которые нас сейчас смотрят, думают так же, Томас. И что вы сделали?
– Ну, Марк, помню, я тогда подумал про себя: его люди уже ушли. Если они настолько настроены бежать без оглядки, подумайте, насколько непродуктивна их ежедневная работа. А если они настолько несчастливы, то как они, должно быть, обращаются с клиентами? Его компания постепенно росла все последнее десятилетие и каждый год приносила прибыль. Однако в такой среде оставалась недополученной львиная доля возможных прибылей. Его бизнес преуспевал вопреки самому себе.
Это взаимодействие показалось мне настолько важным потому, что этот мой приятель был умным человеком и хорошим парнем. Дело было не в том, что он не хотел, чтобы его люди были довольны, и не в том, что он равнодушно относился к прибылям своей компании.
– Что вы ему сказали, Томас?
– Я сказал ему, что он ограничивает себя и ограничивает своих людей. Марк, у каждой компании есть Цель Существования. Она может быть ясна не всем работающим в компании, но есть причина, по которой каждая компания существует. Я призвал его подумать о том, какова ЦС его компании. Почему среди массы дел, которыми он мог бы заниматься, он выбрал основать именно эту компанию? И почему он все равно хочет, чтобы эта компания существовала, при том количестве вариантов, из которого он может выбирать сейчас?
Если ответ «просто чтобы делать деньги» – отлично. Если ответ заключается в чем-то другом, тоже отлично. Но, какова бы цель ни была, я посоветовал ему ее определить. Потому что его людям нужно ее знать, его клиентам нужно ее знать, и всем остальным, кто взаимодействует
