Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин

Люди, основавшие этот банк, прежде работали во многих странах мира (Америка, Африка, Азия) и действительно стали интернациональными. Для них оказалось крайне важно не потерять это качество в масштабах компании, и потому мы зафиксировали его и в ценностях, и в компетенциях.

Ценность. Мы открыты к разным культурам. Мы уважаем различия в людях. Мы формируем корпоративную общность в нашем многонациональном коллективе. Мы способствуем сотрудничеству стран и объединению народов.

Компетенция. Знает особенности культуры тех стран, в которых работает. Умеет принимать особенности и модели поведения разных культур, относиться к ним уважительно и терпимо. Умеет подстраиваться, общаясь с представителями других культур.

Пассионарность и интернационализм – это прежде всего ценности. Однако мы, как видите, описали их не только в терминах убеждений, но и как рабочее поведение. И теперь этот сплав – убеждения и действия – культивируется в масштабах компании.

В дальнейшем мы добавили несколько специфичных компетенций для бэк-офиса, фронт-офиса и топ-менеджеров и получили целостную модель компетенций банка.

Я остановился на этом кейсе столь подробно, поскольку он хорошо демонстрирует правильный подход к шагу 2 (описываем образ человека корпоративного). Перечислим основные принципы шага 2:

1. Создаем единый набор качеств, характеризующий человека компании (не множим несовпадающие списки ценностей, компетенций, принципов и чего-нибудь еще).

2. Одну часть ценностей/компетенций берем из традиционного набора, необходимого для всех людей, работающих в бизнесе.

3. Другую часть ценностей/компетенций делаем уникальной, отражаем в них особенности организации и личные ценности первого лица.

4. Стараемся уложиться в 5 ценностей/компетенций – и уж точно не превышаем 7.

5. Находим яркие слова для названий ценностей/компетенций – они должны легко запоминаться.

6. Описываем ценности/компетенции дважды: как убеждения – легко и ярко, и это описание становится нашими ценностями; а также как рабочее поведение – четко, так, чтобы можно было наблюдать и оценивать.

7. Вовлекаем в создание модели первых лиц компании, топ-менеджеров. Неплохо также обсудить ее «с народом» еще до того, как она будет окончательно принята.

Напомню, что наша технология формирования корпоративного человека предусматривает четыре шага:

Шаг 1. Описываем видение будущего компании.

Шаг 2. Описываем образ человека, воплощающего это видение.

Шаг 3. Доносим до сотрудников описанный образ.

Шаг 4. Настраиваем основные процессы управления персоналом на формирование людей, соответствующих этому образу.

Мы подробно обсудили два первых шага и теперь переходим к третьему. По поводу этого шага можно сделать два противоречивых утверждения:

• Российский человек изголодался по идеологии, он устал жить в прагматичном мире, лишенном идеалов, поэтому он с радостью и готовностью откликается на предложение поучаствовать в чем-то светлом и великом. Его потребность в наличии смысла не удовлетворена, а предлагая идеологию, мы помогаем ему обрести смысл.

• Российский человек 70 лет строил коммунизм – и это стало для него мощной прививкой от любых идеологических систем, а потому российский – бывший советский – человек на дух не выносит все то, что хотя бы отдаленно напоминает идеологию.

Возможно, конечно, что я преувеличиваю российскую специфику, отдавая дань моде считать Россию чем-то особым, – сходные утверждения можно сделать и относительно западного человека:

• Западный человек позитивен, он с готовностью откликается на гуманистически окрашенные идеи (вроде «делаем мир лучше»).

• Западного человека на мякине не проведешь.

Один мой немецкий приятель рассказал мне о том, как приглашенные в его компанию консультанты сформулировали три принципа Kunden, Kreativ, Kosten («клиент, творчество, стоимость»), объединив их аббревиатурой ККК. Сотрудники же немедленно расшифровали эти три буквы как Kinder, Kuche und Kirche («кухня, дети и церковь» – место женщины, согласно последнему немецкому императору), т. е. попытка внедрить идеологию не вызвала ничего, кроме злых шуток и раздражения от того, что приходится отвлекаться от работы.

Думаю, что истинны оба утверждения. С одной стороны, идеология действительно часто остается плакатом на стене и вызывает лишь отторжение. С другой стороны, нередко можно увидеть коллективы, захваченные идеологией. Реже – или почти никогда – не встречается серединка, когда идеология прижилась «так себе» (осетрина, как мы помним, бывает только одной свежести – первой). Если уж отторжение идеологии началось, оно пойдет до конца: идеологические воззвания останутся не более чем объектом для насмешек. А если возникло вдохновение, увлечение идеями «перевернем сначала свою компанию, а потом и остальной мир», то эта тенденция тоже дойдет до логического завершения: большинство скептиков – чуть раньше или чуть позже – скажут: «И я верю». А те, кто будет упорствовать в своем скептицизме, со временем просто уйдут из компании.

Таким образом, идеологичность – качество, свойственное компании, а не человеку. Здесь мы в полный рост наблюдаем действие механизма заражения – люди заражаются либо цинизмом, либо верой. Мне неоднократно приходилось встречать людей, которые были крайними циниками в одной компании, но после перехода в другую вдруг оказывались горячими энтузиастами (и наоборот).

Что же способствует восприятию идеологических конструкций (в том числе ценностей и компетенций)? Вот несколько ключевых принципов:

1. Транслировать идеологию должен лидер компании (акционер, первое лицо, в крайнем случае человек, взявший на себя роль комиссара).

2. Он должен делать это очень увлеченно и искренне. Тезис вполне понятный, но все же давайте еще раз скажем сами себе: донесение идеологии не может быть работой – это может быть только миссией.

3. Ключевой человек, транслирующий идеологию, должен обладать сумасшедшинкой (настоящее сумасшествие тоже подходит). Коммуникативные навыки в привычном смысле слова и навыки публичного выступления необязательны. Заезжий гастролер, гуру менеджмента с напускным блеском в глазах и сентиментальными историями, привыкший выступать на стадионах перед стотысячной аудиторией, может оставить публику равнодушной. А косноязычный интровертированный шизоид с очень странными идеями, в которые он глубоко верит, но которые очень плохо выражает, способен заразить своей верой сотрудников – и они за него раскроют и объяснят всей организации смысл его идей.