Если хочешь быть богатым и счастливым не ходи в школу - Роберт Кийосаки

Моссе Харт (1959)

Как партнера в производящей компании, меня всегда волновали проблемы производства. Мы производили бумажники, шляпы и сумки, и у нас постоянно были проблемы со сбытом из-за конкуренции Востока. Я часто подходил к покупателям в магазине, и они показывали мне продукцию, подобную моей, сделанную в Корее, Тайване и просили меня снизить цену. Довольно часто цена продукции с Востока была наполовину меньше нашей цены. Моим работникам нужно было повышение зарплаты, они его заслуживали, и все же нас разрушала конкуренция. Мы с партнерами знали, что если не придумаем какой-нибудь выход и решение, наш бизнес скоро закончится.

Это был 1981 год. Это было время, когда мы начали изучать системы Эдварда Деминга, квалифицированного американского гуру, работающего над созданием мощной японской индустрии. Деминг срочно обязал менеджеров изменить систему и демонстрировал следующее за этим реальное повышение продуктивности. Он подчеркивал, что проблема не в людях, проблема в системе. С огромным желанием я и мои родители начали использовать рецепт Деминга для успеха в нашей компании, ничего не изменилось. Чего-то не хватало, но чего?

Мы продолжали экспериментировать. И тогда однажды мы наткнулись на решение, которое всех нас поразило. Это было решение, которое требовало от нас взглянуть на кое-что невидимое - на предубеждения нашей культуры. Вот как это работает:

Будучи японским американцем, я начал анализировать работу Деминга с точки зрения отличия в культурах Востока и Запада. Я спрашивал себя, как бы я поступил как западник и как бы я поступил как восточник? Это два разных типа мышления, и я заметил, что вел себя по-разному, когда дело переходило от одной культуры к другой. Именно тогда я определил, что рецепты Деминга работали лучше, когда я был в настрое японском. Те же рецепты не срабатывали, когда я был настроен на культуру янки. Это было одним из тех ослепляющих открытий, которое иногда меняет взгляды на догмы. Самым странным было то, что я слышал об этом раньше, что рецепты Деминга разработаны в расчете на японский менталитет, но не понимал полностью в чем тут дело до этого момента.

Мое открытие заключалось в том, что наша система не изменится до тех пор, пока прежде не изменятся ее допущения.

Любая система может измениться не раньше, чем ее допущения.

Если я хочу увеличить продуктивность на моей фабрике, я прежде должен допустить эту возможность в собственном восприятии и в восприятии моих рабочих.

Большинство из нас предполагают в собственном восприятии, что работа это утомительная, скучная, финансово обусловленная необходимость. Мои разговоры о качестве, гордости за свою работу оставались никем не услышанным. И эти же слова подходили к моей японской стороне.

Я начал изучать американскую часть своего мозга, чтобы узнать, чего она хотела. Мне было трудно это сделать, потому что мои убеждения ослепили мою проницательность. Скоро возник свет в конце туннеля. Мое убеждение, что работа была чем-то скучным и утомительным, закрыло от меня ощущение настоящего понимания системы Деминга. Когда я спросил себя: "Как я могу превратить работу в удовольствие?" - тоненькие голосочки в моей голове кричали: "Работа - это игра. Это серьезная вещь. Ха-ха-ха!"

Я примчался на фабрику, и созвал собрание рабочих, на котором провозгласил: "Давайте устроим удовольствие от работы прямо здесь и сейчас!"

Их реакция была такая же вялая, как и у меня вначале. Их лица сморщились, демонстрируя мысли, которые адресовались мне и выражали примерно следующее: "Идиотом был, идиотом и остался!"

Я практически слышал эти тоненькие голоса в их головах, говорящие: "Работа - это не игра. Это вещь серьезная!"

В течение нескольких недель я продолжал проводить собрания о том, как мы можем сделать работу забавным занятием. Мы решили, что во время работы между служащими должно быть больше открытого общения. Людям будет интересно попробовать работать группами. Неожиданно в результате такой гуманизации рабочей обстановки наша продуктивность начала повышаться.

Приходило все больше и больше новых идей, и я стал замечать, что наши допущения меняются. Всеобщее возбуждение начало возрастать. Во время ланч-перерыва работники затевали дружеские спортивные соревнования и игры. Люди, которые несколько месяцев проработали бок о бок как совершенно посторонние друг другу, неожиданно становились друзьями, делясь друг с другом своими жизненными вопросами. Люди не могли дождаться понедельника, чтобы снова вернуться на работу.

В результате такого эксперимента я обнаружил, что качество и гордость от совместного партнерства может стать хорошей мотивацией для японских рабочих, а удовольствие работает в случае американского восприятия. Это простое нововведение полностью перевернуло наш бизнес. Однажды мы взглянули на цифры и обнаружили, что продуктивность подскочила более чем на 300%. Мы снова были в бизнесе.

С помощью наживки в виде духа удовольствия, насаженной на крючок, предложенный Демингом, наш успех продолжал расти. Мы имели уже не просто удовольствие, мы были влюблены в компанию, и между этими двумя состояниями тоже была существенная разница. Впервые белые, черные, японцы, лаосцы, вьетнамцы, филиппинцы, латиносы, камбоджийцы, гавайцы со своими разными языками и культурой оказались в одной упряжке. Качество подскочило и продуктивность взлетела и все это просто благодаря смене базовых допущений о работе.

Все, что я обнаружил, тут же нашло применение в моей дальнейшей жизни. В качества хобби я начал изучать интерпренерство. Я использовал суперобразовательные техники и добавил к ним элемент забавности. Это сработало, но я обнаружил, что еще чего-то не хватало. Снова я начинал забираться в проблемы и удивлялся почему. Я сел и начал спокойно взвешивать мои допущения в отношении обучения. Если изменение моих допущений о работе так отлично сработало, то вероятно и в случае с обучением должно произойти нечто подобное.

Однако обнаружить эти допущения было не так-то легко. Потому, что как вы собираетесь изменять допущения, если вы их даже не знаете? Множество наших, допущений похоронено в глубинах подсознания. Если вы спросите человека, хочет ли он стать богатым, практически каждый за очень редким исключением ответит: "Да, конечно". Этот ответ приходит из сознательного ума. Но все же из глубины подсознательного пещер поднимается безмолвное допущение: "Твоя мама говорила, что ты тупой. Ты никогда не станешь богатым". Неважно, насколько упорно человек трудятся, неважно насколько усердно он учится, эти негативные допущения диктуют свои правила его жизни.

Существует много методов по избавлению себя от этих безмолвных допущений - от гипноза до позитивной психотерапии. Подозревая, что вы можете спасовать перед своими допущениями, я хочу вас поддержать в ваших поисках метода или методов, которые сработали бы в вашем случае наилучшим образом. Множество книг, кассет, видео, консультаций могут помочь вам в этом. Самая главная вещь в этом деле - начать поиск.

Как же мне найти мои допущения в отношении обучения и образования? Правда заключалась в том, что я впервые стал таким расстроенным. Затем однажды во время обучения в классе, свет забрезжил в конце моего туннеля. Я начал замечать свои собственные мысли, которые приходили по мере преподавания, первой пойманной мною мыслью, змейкой скользнувшей через мой мозг, была мысль о том, что я знаю больше, чем эти студенты.

Я почувствовал звенящую тишину. Мой раскрытый рот замер. Взрослая аудитория бизнесменов уставилась на меня как на сумасшедшего. Я предложил устроить перерыв. Я сел в углу комнаты, пытаясь прокрутить назад все свои действия в момент прихода интересующей меня мысли. Я понял, что читал лекцию как непререкаемый авторитет, вместо того, чтобы попросить слушателей поделиться тем, что они знают. И вдруг в одно мгновение целый веер допущений обнаружился мною после осознания этого факта.

Я стал убеждаться в том, что уже оцениваю и категоризирую определенных студентов в аудитории. Я уже начал верить, что знаю, кто из них способный, а кто нет. Я уже стал предугадывать как быстро они будут обучаться. Я уже поверил в то, что знаю тех, кто воспользуется моим материалом, а кто нет.

Я начал замечать, как мои допущения меняются в зависимости от того, с кем из студентов я говорю. Если я разговариваю с тем, что по моему мнению способный, я нацеливаюсь на уплотнение подачи обучающего материала. И наоборот, если я считают студента менее способным, я не затрачиваю на него много энергии.

Я судил, классифицировал, определял и дискриминировал слушателей, пользуясь критерием их будущего успеха. Я налагал ограничения на своих студентов и подсознательно давил на них, вынуждая соглашаться со мной.

Мои допущения в отношении моих студентов работали в режиме самореализующихся пророчеств. Студенты, которых я считал способными, добивались лучших результатов, а те, кого я считал посредственными, не достигали прогресса.