Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - Игорь Немировский

Чтобы смягчить отрицательную реакцию на критику и помочь сотруднику избежать ошибок в дальнейшем, следуйте нескольким простым принципам.

Как предоставлять обратную связь, ключевые моменты

• Проводите обратную связь оперативно. Обсуждать промахи сотрудника, которые он допустил в прошлом году, – занятие практически бесполезное. Обратная связь будет наиболее конструктивной и приведет к положительному результату только в том случае, если дается сразу же после возникновения ситуации, которую вы оцениваете.

• Не вспоминайте прошлых «грехов» сотрудника, говорите только о текущей ситуации.

• Давайте как позитивную, так и негативную обратную связь. За успехи нужно хвалить, за ошибки – ругать. Ловите людей на хорошем, не только на плохом. И прежде чем обсуждать с сотрудником допущенные им ошибки, целесообразно отметить положительные моменты и успехи в его работе. После одобрительных слов сотрудник будет настроен более конструктивно и будет готов воспринимать критику. Самые неприятные замечания легче воспринимаются, если перед этим отмечены достоинства. При этом старайтесь избегать употребления союза «НО» перед замечанием. Например, вы говорите: «Это блестящая идея! Никто не смог бы придумать ничего лучше. Давай подумаем, уместно ли это в нашей конкретной ситуации? Потому что какой бы разумной эта идея ни выглядела, я как руководитель обязан рассматривать производимый ею эффект с позиции интересов компании и учитывать все «за» и «против». Пожалуйста, проработай ее в соответствии с моими замечаниями А, В, С и принеси окончательную версию». Как не стоит говорить: «Я горжусь тобой, Петр. У тебя неплохие результаты в этом месяце. Но, если бы ты потрудился над задачей еще усердней, результат был бы лучше». В завершение беседы подбодрите его и подчеркните, что вы всегда открыты для общения и готовы оказать необходимую помощь в проработке ваших замечаний. Начинайте и завершайте обратную связь на позитиве.

• Прежде, чем критиковать другого, поговорите о собственных ошибках. Косвенное привлечение внимания к собственной ошибке делает чудеса в общении. Например, когда вам приносят очередной документ с ошибками, скажите: «Что-то мне не нравится, как выглядит это слово. Это одно из тех слов, в которых я часто допускаю ошибки. Проверь, пожалуйста. Последнее время меня очень беспокоит правописание, так как в том числе по грамматике люди судят о компании и могут посчитать нас недостаточно профессиональными, что может уменьшить отклик клиентов». Шансы очень велики, что ошибки как рукой снимет.

• Выясните причины несоответствующей работы сотрудника и определите, какие из них устраните вы как руководитель, потому что они не в зоне ответственности сотрудника, а какие только он.

• Согласуйте план действий. Вместо критики – диалог и конструктивное обсуждение: «В этом месяце вы выполнили план продаж только на 50 %. Давайте обсудим, какие шаги вы можете предпринять, чтобы в следующем месяце этот показатель был выше». Результатом встречи должен быть конкретный план действий, за которые сотрудник взял на себя ответственность.

• Обсуждайте действия, а не личности. Давайте оценку конкретным действиям сотрудника, а не чертам его характера. Вместо: «Вы завалили задачу, потому что бездельник» следует сказать: «Проект сдан с нарушением сроков…»

• Оперируйте фактами, а не мнениями. Говорите конкретно и детализировано, чтобы сотрудник четко уяснил суть проблемы и пути ее решения. Вместо общей фразы: «Вы работаете без энтузиазма» следует сказать: «От вас не поступило ни одного предложения за последний квартал».

• Задавайте вопросы, а не приказывайте. Вместо того чтобы отдавать приказы, поинтересуйтесь у подчиненных, что они намерены сделать, чтобы выполнить работу наилучшим образом. Например, вы получили крупный заказ от клиента и сомневаетесь, сможете ли вы его выполнить в сроки. Можно, конечно, создать приказ по фирме, обязывающий людей работать после 18.00 и по выходным. Но эффект будет гораздо выше, если вы соберете коллектив и объясните, насколько этот заказ важен для компании, а затем спросите у людей, что можно сделать, чтобы не упустить заказ и выполнить его в четко обозначенные сроки. Стоит ли говорить, что в этой ситуации люди найдут и время и возможности. В нашем примере с презентацией, спросите у человека, как он сам оценивает, например, вовлеченность аудитории, свою уверенность в процессе презентации, качество и количество подготовленных слайдов и другие вопросы, над которыми вы хотите, чтобы сотрудник задумался и впоследствии устранил недочеты.

• Дайте четкое представление о последствиях (негативных и положительных) и результатах, к которым приведет поведение, если его не изменить. Изменения не происходят сразу. Искоренение привычек – процесс долгий и трудоемкий, и порой вам придется многократно повторять одно и то же, прежде чем появится очевидный прогресс. Обратная связь не может моментально решить проблему, однако правильно используя этот инструмент и подкрепляя желаемое поведение, вы обязательно добьетесь результата.

Вышеперечисленное вы сможете осуществить, если будете принимать активное участие в работе людей, когда люди будут знать, что вы в курсе объема выполняемой ими работы, и постоянно будете спрашивать с них за результаты, измерять и документировать их работу, настаивать на их ответственности, вознаграждать тех, кто достигает результатов, помогать расставлять приоритеты и распределять время между задачами.

Как вам добиться результата от сотрудников, работающих плохо

Некоторые сотрудники работают плохо, и это очевидно. Что делать в этой ситуации руководителю, как исправить положение? Существуют три способа работы с сотрудниками, которые не справляются со своими обязанностями:

1. Первый способ мы уже упоминали – искать сотруднику те задачи и то рабочее место, которые будут соответствовать его сильным сторонам. Для этого вам придется его переводить с должности на должность или перекраивать функционал до тех пор, пока его работа не станет соответствовать его сильным сторонам. Их выявление мы описывали ранее.

2. Второй способ – это оценка и дифференциация ваших сотрудников с дальнейшим увольнением «худших». Ее мы рассмотрим чуть позднее. Ее суть заключается в том, что 10 % сотрудников, а именно такое количество людей по статистике в компаниях совершенно неэффективны, – их «за борт», просто увольняют. Это происходит, когда у руководителя нет ни времени, ни желания выявлять сильные стороны, переводить сотрудника с должности на должность, из отдела в отдел в поисках той работы, с которой сотрудник будет справляться.