Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2 - Вадим Мальчиков

Что это означает? Люди ходят на работу, надеясь на лучшее. Что такое «лучшее»? На самом деле – та игра, в которую они надеются сыграть после того, как победят в текущей. Игра «карьерная лестница» при выигрыше приведет кого-то к игре «обустройство быта моей семьи на уровне, который не был ранее достигнут, и закрепление на нем». Думаете, не игра? Новые знакомства, новые виды спорта, новое имущество, новые путешествия… Не так-то легко вывести жизнь на другой уровень. Целая игра, в которой тоже есть противники.

Игра «реализация проекта» приводит к игре «реализация более сложного проекта». Призовые партии, переходы на следующий уровень… Вам начислили бонусные баллы (повысили зарплату)? Они ничто по сравнению с шансом играть дальше. Вспомните компьютерные игры. Да, бонусы приятны, дают больше возможностей. Но захотите ли вы их, если знаете, что сейчас – ваша последняя игра, вы выбываете из гонки насовсем?

Вы можете взять это данное и посмотреть, в каких играх хотят участвовать люди после того, как текущая игра счастливо подойдет к победному концу. И обозначить их в качестве продолжения, а обретение возможности играть в них – как призы. Такими и будут настоящие призы. Когда игра «капитан» феерически закончится, начнется игра «адмирал».

А что сделать, чтобы повысить вашу способность играть? Восстановить собственные цели, так как игры начинаются с них.

Глава 22. Работать, я сказал!!!

Применение силы является необходимой частью работы руководителя. Начальник, не способный жестко надавить, не добьется выполнения намеченного в срок. Мягкотелый «лидер», который сфокусирован на идее «лишь бы моим несчастным подчиненным было более комфортно, это ведь самый главный мотивирующий фактор для животных (как писал великий Маслоу, изучавший психологов и других приматов)», добьется удивительных для себя результатов. Люди станут несчастными и будут его презирать. Он подумает, что просто не довел миссию до конца и не обеспечил им настоящий комфорт, вот они, бедняжки, и горюют. И чем дальше он будет гнуть свою линию: «Мои бедные труженики, надо сделать им приятно, где бы мне им еще почесать или полизать?», тем больше они будут его ненавидеть. Его, а еще собственную работу.

Почему? Потому что боевой дух зависит исключительно от производства. Когда вы достигаете трудного показателя, к которому стремились, у вас вдруг просыпаются гордость за себя, за команду и любовь к делу, которым вы занимались. Вы чувствуете всплеск энергии и желание вкалывать еще. Это и называется боевым духом.

Поощрение за достигнутые успехи мотивирует, уж точно. Как заслуженный приз. Поощрение ради мотивации, но при отсутствии реального результата (так сказать, авансом) – демотивирует, так как, приучая людей к халяве, вы не вызовете у них желания трудиться. Это очевидно, если взглянуть на материально избалованных детей. Наказание человека, получившего хорошие плоды труда (неважно, по какой причине вы его порицаете), демотивирует и его, и всю команду. Наказание бездельника мотивирует и его, и весь остальной коллектив.

Мотивирует подлинная справедливость. Если вы посмотрите в словаре, что означает слово «справедливый», то обнаружите следующее определение: «справедливый – основанный на беспристрастном соблюдении истины». А истина – просто факты, которые вы наблюдали или воспринимали сами. Истинно то, что вы видели своими глазами. Если вы используете кнуты и пряники на основании указанного принципа, то ваша команда будет иметь высокий боевой дух. Правда, перед этим от вас сбежит парочка крыс, которые любят халяву. Но зачем вам крысы?

Из-за отсутствия опыта профессионального отслеживания фактов человек часто основывает свои действия на мнениях, домыслах, советах несведущих людей, статьях неизвестных авторов (сам Интернет сказал!), криво сделанных оценках, донесениях вражеской разведки, учебниках психологии и других источниках ложных данных. В основе решений руководителей гораздо чаще лежат догадки, чем результаты точных наблюдений.

Домыслы почти всегда ошибочны. Наблюдения никогда не бывают неверны, если вы не разбавляете их додумками.

Вы смотрите на человека. Видите, что он улыбается. Истина в том, что он улыбается. Ошибка может заключаться в том, что вы принимаете его за доброго, веселого, хитрого, компанейского, согласного или не согласного с вами и т. д. на основании его улыбки. Это и есть домысел.

В оценке нет ничего страшного до тех пор, пока вы не подменяете ею результаты наблюдений. Вы думаете: «Я видел человеколюбивого и хорошего человека», в то время как вы лицезрели просто улыбку.

Понимание следует после наблюдения, и человек должен уметь отличать одно от другого.

Организацией управляют на основе наблюдений за итогами производства. И за промежуточными результатами. Если последние не такие, как ожидается, нужно приложить усилия, для того чтобы вернуть ситуацию на рельсы запланированного.

А вот что по-настоящему важно и по-настоящему непонято многими:

КОМАНДУ СПЛАЧИВАЕТ НЕ СИЛА, А СОГЛАШЕНИЯ.

Некоторые хорошие руководители получают отличные показатели от применения силы. Очевидно, что проекты начинают сдвигаться с места, приказы выполняются, появляется реальное производство. И эти люди делают ошибочный вывод: сила важнее всего. Они не учли главный момент – в тех обстоятельствах, когда сила приводит к успеху, перед ее применением было достигнуто соглашение о том, как нужно действовать. И оно не было формальным. Сотрудники действительно сознательно согласились и приняли правила игры. Они продумали свои действия. Они захотели так работать, а не просто подписали бумагу по принципу «так и быть». Не было оговорок.

Когда человека, проникшегося идеей правильности дела, «заносит в сторону» (по разным причинам – низкая квалификация, личные проблемы, влияние какого-то гаденыша) и он отклоняется от верного курса, тогда он положительно реагирует на силу, ибо она ведет его в ту же сторону, куда ранее указывало собственное желание. Кажется, что сила (гнев, приказы и принуждение, крики, матерщина, угрозы или реальные наказания, «быстро, я сказал» и т. д.) бьет по сотруднику. Это видимость. На самом деле она бьет по отвлекающим факторам и содействует первоначальному устремлению подчиненного. Если, конечно, она применена точно.