Стратегический маркетинг - Harvard Business Review (HBR)

Это произошло с компанией, которая продавала газовые хроматографы высокой производительности научным лабораториям больших компаний, университетов и правительственных учреждений в странах Бенилюкса. Одно свойство определенного хроматографа позволяло клиентам – сотрудникам научных лабораторий – поддерживать высокий уровень цельности исследуемых с его помощью образцов. В поиске направлений для роста компания начала выводить на рынок базовую модель такого хроматографа, предлагая его в новом сегменте: для коммерческих лабораторий. На первых встречах с преуспевающими покупателями продавцы фирмы упомянули выгоды, которые можно получить, сохраняя целостность образца.

Над их декларацией о выгодах посмеялись, сообщив, что они обычно тестируют образцы воды и земли и перед ними не стоит задачи сохранения целостности образца. Поставщик был захвачен врасплох и был вынужден пересмотреть свое ценностное предложение.

Еще одна опасность ценностного предложения по принципу всех выгод состоит в том, что многие выгоды (даже большинство из них) могут быть паритетными с конкурентами – ближайшей подходящей альтернативой – и это обилие выгод разрушает эффект от немногих истинных пунктов различия. Менеджерам необходимо четко идентифицировать предложения потребительской ценности: какие элементы равноценны, а какие имеют отличия (см. врезку «Построение блоков успешного предложения потребительской ценности»). Например, международная инженерная консалтинговая компания просила поддержки для реализации проекта легкорельсового транспорта. Последний график в презентации компании показывал список из десяти причин, почему муниципалитету стоит вознаградить проект фирмы. Но график не имел серьезной убедительной силы, поскольку два других финалиста могли заявить то же самое относительно многих пунктов.

Поставьте себя на минуту на место потенциального клиента. Представьте, что каждая фирма в конце презентации оглашает десять причин, почему вам следует выделить их проект, а списки у фирм практически одинаковые. Если каждая фирма говорит в целом одно и то же, как вы можете сделать выбор? Вы просите каждую из фирм предложить свою окончательную цену, а затем заключаете сделку с компанией, которая больше всего цену сбрасывает. Любые существующие различия затмеваются общим сходством между фирмами.

Поставщики используют термин «ценностное предложение» тремя разными способами. Большинство менеджеров просто перечисляют все выгоды, которые, по их мнению, можно принести целевой потребительской аудитории. Чем больше они вспомнят, тем лучше. Некоторые менеджеры признают, что у покупателей есть альтернативы, но они часто ошибаются, полагая, что положительные отличия от конкурентов должны иметь ценность для покупателя. Опытные поставщики базируют свои предложения потребительской ценности на немногочисленных элементах, имеющих наибольшее значение для целевой клиентской аудитории, показывают ценность их работы и сообщают об этом таким образом, что клиент получает глубокое понимание своих деловых приоритетов.

Предложение поставщика может иметь множество технических, экономических, социальных и сервисных выгод, которые имеют ценность для покупателей, – но при всей их выгодности то же дают и предложения конкурентов. Так, самый главный вопрос в следующем: «Каковы эти ценностные элементы в сравнении с элементами ближайшей им альтернативы?» Мы обнаружили, что полезно разделить ценностные элементы на три типа.

Пункты паритета – это элементы сфункциональностью или характеристиками, схожими с ближайшей альтернативой.

Пункты различия – это элементы, которые делают предложение поставщика или лучше или хуже в сравнении с ближайшей альтернативой.

Пункты разногласий – это элементы, относительно которых поставщик и его потребители не согласны, в связи с их работой или функциональностью в сравнении с ближайшими конкурентами. Либо поставщик считает ценностный элемент положительным пунктом различия, а покупатель считает, что это паритетный пункт, сопоставимый с ближайшей альтернативой, либо поставщик считает ценностный элемент пунктом паритета, а покупатель считает, что это пункт различия, выгодно отличающий его от ближайшей альтернативы.

Второй тип ценностных предложений четко осознает, что у покупателя есть альтернатива. Недавний опыт ведущего поставщика газа демонстрирует эту перспективу. Покупатель направил в компанию просьбу выслать свое предложение, утверждая, что два или три поставщика, которые могут предъявить наиболее убедительные ценностные предложения, будут приглашены к покупателю для их обсуждения и уточнения. После этой встречи клиент выберет единственного поставщика для своего бизнеса. Как показывает этот пример, вопрос: «Почему наша фирма должна купить то, что вы предлагаете, а не то, что предлагает ваш конкурент?» – более уместен, чем вопрос: «Почему наша фирма должна купить то, что вы предлагаете?» Первый вопрос делает акцент на различиях между предложениями – вашим и ваших ближайших конкурентов, – что требует детальных знаний об этой альтернативе, независимо от того, касается это покупки предложения конкурента или решения проблемы покупателя иным способом.

Знание того, что определенный элемент предложения отличает компанию от ближайших конкурентов, у которых этого элемента нет, передает ценность этого различия покупателям. Более того, продукт или услуга могут иметь несколько отличительных пунктов, усложняя для поставщика решение, какой из них имеет наибольшую ценность. Без детального понимания требований и предпочтений покупателя и того, что стоит для него делать, поставщики могут подчеркивать отличительные пункты, которые имеют мало значения для покупателя. Каждый из них может привести к ошибке в оценке ценности – допущению, что положительные отличия могут иметь ценность для покупателя. История о поставщике интегральных схем, который сделал скидку без необходимости, – пример подобной ошибки.

Хотя ценностное предложение, основанное на положительных отличиях, – вариант более предпочтительный, чем предложение, основанное на всех выгодах, золотым стандартом должно быть предложение, фокусирующееся на том, что резонирует с интересами клиентов. Этот подход показывает, что в компании понимают: менеджеры, которые принимают решения о покупках, несут ответственность на все более высоком уровне, к тому же их часто поджимает время. Они хотят вести дела с поставщиками, которые полностью понимают важные моменты их бизнеса и выдвигают простые, но при этом привлекательные предложения потребительской ценности. Для этого поставщикам нужно сделать свое предложение превосходящим все альтернативы по пунктам, которые больше всего значат для их целевых клиентов, продемонстрировав и подкрепив документами превосходство этой ценности и донеся до покупателя понятным образом его преимущества.