Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - Ицхак Адизес

Если рассматривать бизнес с холистической точки зрения, вы увидите, что разные элементы связаны между собой. Кого касается происходящее? Как меняется ситуация? Что является движущей силой? Иногда это рынок, иногда продукт, иногда технология, иногда нечто совсем иное. Обсуждение может идти разными путями в зависимости от очередности рассмотрения обстоятельств.

Большинство A – как и P – очень не любят такое нелинейное движение вперед. Подобное обсуждение кажется им непоследовательным, и им жаль времени, потраченного впустую.

И все же чрезвычайно важно научиться выслушивать доводы разных сторон. Если движение вперед идет не по прямой, это еще не значит, что дискуссия непоследовательна.

Сохраняйте спокойствие. Говорят, удовольствие доставляет не цель путешествия, а движение к ней. То же самое применимо к описанной ситуации. Присоединяйтесь к тем, кто отправился в путешествие. Команда изучает альтернативы и возможности. Еще ничто не решено. Не волнуйтесь, пока мы просто целуемся, и никто не собирается жениться.

Медленнее не значит понятнее

A считает, что делать быстро – значит делать плохо. Он передвигается степенно и важно. Его речь нетороплива, а тон внушителен. Он подолгу обдумывает каждую мелочь.

Когда A чувствует, что собеседник в замешательстве, он говорит еще медленнее. Почему? Ему кажется, что это делает его речь более доходчивой.

Но медленнее не значит понятнее, а реакция собеседника, возможно, вызвана тем, что ваши слова вызывают у него протест, а ваша медлительность – раздражение.

Точно не значит правильно

Для администратора $999 999,50 – это не миллион, а 8,31 – это не 8,30. A педантичен и точен.

A принесет вам бюджет на $300 150 178,96 – и он не шутит! Он придает огромное значение числу, включая самую последнюю цифру, и упускает из виду общую картину. Бюрократ может осваивать неправильный рынок, создавать неправильный продукт – словом, двигаться не туда, куда нужно! – но все данные всегда просчитаны до тысячных долей.

Почему A одержим мелочами? Потому что он предпочитает не рисковать. Ему хочется надежности и порядка. И это маниакальное стремление к точности может в конце концов привести его к краху.

Я видел A, которые занимались стратегическим планированием – кипы бумаг, испещренных схемами, графиками и таблицами, – не видя общей картины. Администратор может подробно описать каждое дерево – от макушки до корней, но не представляет, как выглядит лес и где он находится. Эту болезнь я называю «презентациеманией» – бесконечные презентации, бесчисленные слайды. Свет выключен, в зале темно, и A неутомимо перелистывает страницу за страницей, приводя один довод за другим, хотя присутствующие весьма смутно понимают, о чем идет речь. Чтобы увидеть целостную картину, изложите свои соображения на одной странице. Начните с конца. Сформулируйте свои выводы, а затем обоснуйте их с помощью таблиц и графиков. Повторяю еще раз, начните с конца. Не начинайте с начала, надеясь, что слушатели придут к тем же выводам, что и вы сами.

Если вы не знаете чего-то наверняка, так и скажите. В этом нет ничего страшного, если вы представляете курс, которого придерживаетесь. Бюджету не обязательно быть точным, главное – верные ориентиры.

Принятие решений

Вы в курсе любых затрат, но не имеете представления о ценности

Это настоящая беда администратора. Он редко думает о ценности, ведь затраты определенны, а ценность предположительна.

Представьте, что компания размышляет, следует ли ей внедряться на определенный рынок. Специалисты еще не успели обсудить потенциальную доходность рынка, а A уже спрашивает: «Можем ли мы себе это позволить?» Сотрудников отдела маркетинга, обычно носителей E-стиля, это приводит в ярость.

Ценность и вправду менее определенна, чем затраты. Но это не умаляет ее значения. Чтобы заработать, нужно потратиться. Если вы не думаете о ценности и боитесь рисковать, едва ли вы окажетесь в гуще событий.

Нельзя сорвать банк, не истратив и пары пятаков.

Оцените риск и вероятность успеха и сравните то и другое. Научитесь придавать значение ценности.

Приблизительно верный образ действий лучше образцово неверного

A тратит уйму времени, хлопоча о деталях. Он предпочитает поступать правильно, а не совершать правильные поступки. Иными словами, он предпочитает образцово неверный образ действий приблизительно верному. Если провести параллель с игрой в теннис, можно сказать, что A направляется к мячу, лишь когда поймет, куда он упадет. Разумеется, он не успевает отразить удар.

E-менеджер умеет опережать события. Он прикинет, куда летит мяч, бросится туда и в нужный момент будет готов отбить его.

Иногда обоснованная догадка лучше скрупулезно изученных фактов. Нет ничего плохого в том, чтобы действовать, полагаясь на интуицию, гипотезы или обоснованные предположения. Если вы способны доказать свою гипотезу, прекрасно. Но нельзя ждать ее подтверждения вечно.

Попробуйте прикинуть, где приземлится мяч, бросайтесь наперехват и отражайте удар. Возможно, вы ошибетесь. Но если вы будете ждать, пока мяч упадет, чтобы понять, куда бежать, вы будете двигаться в верном направлении, но вам не удастся отбить мяч. Процесс безупречен, но абсолютно нерезультативен.

Если проблема существует издавна, это не значит, что ее решение будет долгим

Спросите администратора: «В чем проблема?» – и он начнет с Адама и Евы. «Все началось с того…» – и опишет вам предысторию проблемы во всех подробностях. Изучив историю проблемы за две тысячи лет, он убежден, что на ее решение уйдет еще пара тысячелетий.

Любая проблема кажется A чрезвычайно серьезной и сложной – ведь она уходит корнями в незапамятные времена, а значит, чтобы изменить ситуацию, нужна целая вечность. Я называю это «аналитическим параличом».

E в отличие от A устремлен в будущее. В любой проблеме он видит нереализованную возможность. Он страшно переживает за будущее и весьма смутно помнит о проблемах, с которыми приходится иметь дело в настоящем. Столкнувшись с проблемой, он нередко спрашивает: «Почему этот вопрос все еще не решен?» Предпринимателю кажется, что его решение – дело прошлое.

Поэтому A и E часто конфликтуют. A принимается излагать суть проблемы, углубляясь в седую старину, а E, который не в состоянии сосредоточиться надолго, отмахивается: «Погоди, дело совсем не в этом», – и начинает рассуждать о будущем. Они напоминают поезда, разминувшиеся в ночи. A говорит: «Чтобы решить эту проблему, уйдет немало времени», а E недоумевает: «Почему ты ее до сих пор не решил?!»