Договориться можно обо всем! - Гэвин Кеннеди

А теперь — пример (один из множества) поиска решения на основе взаимообмена. Произошел он на другом складе — и с другим менеджером. Здесь ситуация была посложнее, потому что упомянутый менеджер не считал, что доводы Гарри хоть в малейшей степени обоснованы.

Короче говоря, Гарри прибыл на склад и потребовал, чтобы «многострадальным членам его профсоюза» предоставили оплачиваемый выходной в субботу, чтобы они смогли попасть на футбольный матч за местный кубок. Работа, не выполненная ими в субботу, сказал Гарри, будет сделана в воскресенье, но с обязательной выплатой сверхурочных.

Игра за местный кубок, конечно, важное событие, однако вряд ли настолько важное, чтобы все без исключения мечтали на этот матч попасть. К тому же маловероятно, чтобы все работники склада — 120 мужчин и женщин — были страстными футбольными болельщиками. Вдобавок в городе были две футбольные команды — «Юнайтед» и «Роверз», так что шансы на то, что все поголовно болели именно за «Роверз», были близки к нулю.

Гарри, как обычно, жестко стоял на своем: «Суббота — выходной, воскресенье — рабочее». Любое другое решение было бы «типичным проявлением тирании руководства, делающим все, чтобы не дать членам моего профсоюза попасть на уникальный матч местной лиги».

Менеджер не стал спорить с Гарри, хотя у него были все основания отклонить требование профсоюзника как полностью надуманное. Вместо этого он предложил Гарри сделку: «Если доставка будет полностью завершена к полудню, то все могут быть свободны, а оплата будет произведена за полный день. Желающие могут отправляться на матч. И никому не нужно выходить на работу в воскресенье».

Гарри тут же заявил протест по поводу столь «гнусного» предложения и пошел сообщить членам своего профсоюза об «абсолютно неприемлемом» ответе руководства на его «законное требование». Однако работники склада проголосовали за то, чтобы это предложение принять!

Гарри стал говорить о постоянном «запугивании» рабочих и предупредил, что предложение менеджмента не что иное, как ловушка, —«заставят вас сделать дневную норму за полдня и создадут прецедент для будущих сокращений». (Заявление, которое, если вы заметили, само по себе — прекрасный образчик запугивания.)

Менеджер не стал отвечать на беспочвенные обвинения в запугивании. Он не покидал свой офис и не обсуждал требование Гарри с руководством. Вместо этого он сконцентрировался на графике поставок и прочих деталях, необходимых для того, чтобы достигнутое соглашение могло быть реализовано. При этом он заявил, что о создании прецедента речь не идет.

Этот менеджер решил проблему, прибегнув к взаимному обмену условиями. Он не поддался на обычные для Гарри обвинения, угрозы и оскорбления.

Он сохранил контроль над ситуацией, применив принцип взаимообмена и не пойдя на уступки только ради того, чтобы успокоить расходившегося профсоюзного деятеля. Для него не было критичным, примут ли его предложение или отвергнут, хотя его, и не удивило, что абсолютное большинство проголосовало в его пользу. «Народ в наших краях, — сказал он, — дареному коню и зубы не смотрит».

В принципе, все это не слишком отличается от ситуаций, где нам приходится иметь дело с тяжелыми оппонентами, вдобавок не наделенными властью, присвоенной Гарри (властью, которой наш герой пользовался без всяких оглядок на реальные интересы членов «своего профсоюза»). Важно при этом помнить, что исправлений поведения подобного субъекта в ходе переговорного процесса — не есть ваша главная миссия в этой жизни.

Поведение других людей — исключительно их личное дело и никак не ваше. Ваша задача — не принимать их слова или действия как личный вызов. Их поведение на переговорах не влияет и не должно влиять на конечный результат. Когда вы это осознаете, все фазу же станет на свои места.

Работая консультантами, мы не раз имели возможность заявить представителям профсоюзов, что их право на забастовку абсолютно и неотъемлемо и что любые попытки лишить их этого права вызвали бы наш резкий и однозначный протест. Однако при этом мы всегда давали им понять, что сама по себе забастовка никак не повлияет ни на само урегулирование их претензий, ни на уступчивость администрации по отношению к их требованиям. Более того, мы обычно говорим и представителям профсоюза, и рабочим, что любая забастовка будет долгой.

Точно так же обстоят дела и с теми участниками деловых переговоров, чье поведение выходит за все мыслимые рамки. В одной из известных мне компаний директор имеет обыкновение театрально вынимать из уха слуховой аппарат, когда слышит о предложенных условиях, которые его почему–то не устраивают. При этом он, нимало не стесняясь, кроет последними словами бедолаг, сообщивших ему «плохие новости».

Однако, если переговорщики придерживаются сути дела и строят свою стратегию на вескости аргументов и поиске возможностей для взаимного обмена, подобное поведение не должно их расстраивать. Их поведение не определяется — и не должно определяться — его поведением, потому что они твердо решили действовать, опираясь лишь на весомость аргументов и демонстрируя готовность делать встречные шаги для достижения цели.

Если вы будете помнить и применять на практике этот принцип, то тяжелые переговорщики станут для вас не более чем досадной, но незначительной помехой на пути к заключению взаимовыгодной сделки.

КОММЕНТАРИИ К ТЕСТУ НА САМООЦЕНКУ №15

1. а) И что же это даст — кроме того, что сделает тон и содержание его выпадов еще более оскорбительными? Только Овцы позволяют определять манеру своего поведения другим людям.

b) И что же это даст — кроме того, что еще более усилит его давление на вас, ведь теперь он уверен, что знает, как с вами управиться? Только Овцы позволяют определять манеру своего поведения другим людям.

c) Возможно, теперь вы будете считать себя Ослом с чувством собственного достоинства — но как это повлияет на результат?

d) Выбор Совы.

2. а) Теперь у вас два конфликта: тот, что привел к забастовке плюс их право на забастовку. На один конфликт больше, чем было бы по зубам Ослу.

b) Теперь у вас три конфликта: тот, что привел к забастовке, плюс право рабочих на забастовку, плюс использование закона в разрешении проблем работников и работодателей; Это уже на два конфликта больше, чем было бы по зубам Ослу.

c) Нет. Они бастуют для того, чтобы добиться своего любой ценой, даже подвергая опасности само существование компании. Если бы такая опасность не возникала — не было бы и смысла бастовать! Впрочем, Ослу этого не понять.

d) Совы знают, почему этот ответ помечен однозначным «Да!».

3. а) Может быть, вы были причиной того, что он ведет себя именно так? Овцы всегда считают, что виноват кто–то другой. Можно поспорить, что вы плачетесь по этому поводу в жилетку всех остальных своих сослуживцев.

b) Указывает на умного Лиса.

ТЕСТ НА САМООЦЕНКУ №16

1. Вы ищете работу. Вам попадается на глаза объявление: безработным водителям грузовиков предлагают явиться в пятницу, в 14.00, в отдел кадров местной транспортной компании для собеседования. Подойдя к зданию в 13.55, вы обнаруживаете длинную очередь. Как, по–вашему, это повлияет на ваши шансы получить работу:

a) отрицательно;

b) никак;

c) положительно?

2. Вы находитесь в Аккре (Гана) и ищете автобус на Камаси. Вы находите такой автобус, и водитель говорит вам, что машина отправится, когда все места будут заняты. Вы замечаете, что осталось только одно свободное место, и решаете его занять. Когда отправится автобус:

a) немедленно;

b) позднее?

3. Вы—посредник в продаже легкого самолета. Покупатель платит чеком. Владелец готов его принять и передать самолет новому хозяину, как только банк подтвердит поступление денег на счет. Решая вопрос о комиссионных, вы:

a) потребуете оплаты наличными;

b) пришлете счет;

c) примете чек?

4. Араб с шестью верблюдами в поисках воды набредает на оазис. Рядом с источником стоит другой араб, а в землю воткнут плакат с надписью на арабском: «Вода! Пей, сколько хочешь! Цена — один верблюд». На чьей стороне перевес:

a) араба с верблюдами;

b) араба с водой;

c) трудно сказать?

Глава 16 На чьей стороне сила, или Как укрепить свою позицию

Тысячу лет назад разбойники–викинги выныривали на своих великолепных ладьях из таинственных глубин норвежских фьордов, отправляясь в регулярные набеги на поморские поселения тогдашней Европы. В наши дни их наследники пользуются менее смертоносным оружием — факсовыми аппаратами, мастерски дирижируя операциями по перевозке морских грузов по всему миру.

Ларе — вице–президент компании морских перевозок, находящейся в Бергене. Он заключает десятки сделок в год, продавая и покупая танкеры и сухогрузы, ведя переговоры о постройке новых судов в Европе и на Дальнем Востоке и занимаясь контрактами на ремонт (один из сложнейших моментов в этом сложном бизнесе), погрузочными бункерами, расценками на перевозки, зарплатой судовых команд и комиссионными агентов. Ларе — очень занятой человек. Он отдал своему делу 40 лет, он до сих пор романтик во всем, что касается «его» кораблей.