Мелкие ставки. Великую идею нельзя выдумать, но можно открыть - Питер Симс

Ответный ход компании P&G был блестящим. Под руководством Алана Джорджа Лафли, который всячески старался учитывать одновременно и социологию, и финансы, компания запустила программу, по которой ее сотрудники стали буквально жить вместе с потенциальными покупателями. Программа получила название «Переживи это». Этнографы P&G и менеджеры высшего звена проводили время в домохозяйствах с небольшим достатком по всему миру, пытаясь понять, что для людей важнее, какие желания и бытовые потребности они испытывали чаще всего. (В компании P&G была аналогичная программа, в рамках которой сотрудники фирмы искали ответы в магазинах, как и Чет Пипкин, она называлась «Работай с этим».) Находки, сделанные в рамках этих программ, способствовали внедрению новых идей компании на рынок, в том числе был выпущен и стиральный порошок с повышенным пенообразованием.

Все эти истории поднимают очень важный вопрос: почему одни люди задают много вопросов, а другие – нет? Исследуя мотивы любознательности, Грегерсен и Дайер обобщили результаты некоторых интересных наблюдений, касающихся получения образования. «Если вы посмотрите на четырехлетних детей, то убедитесь, что они постоянно задают вопросы и стремятся узнать, как все устроено, – делает заключение Грегерсен. – Но к тому времени, когда им исполняется шесть с половиной лет, дети перестают задавать вопросы. Это происходит потому, что они очень быстро научились ценить мнение своих учителей больше, чем собственную любознательность». Такой нелицеприятный вывод поднимает множество вопросов о нашей системе образования. И самый главный – а для чего вообще нужно образование? Передать знания, как говорит нам сложившаяся традиция? Или пробудить и поощрить способность постоянно учиться?

В поисках ответа на этот вопрос Грегерсен и Дайер с интересом обнаружили, что многие инноваторы, чей путь они изучали, учились по системе Монтессори, поощряющей любознательность. Метод, предложенный Марией Монтессори, делает акцент на самостоятельном обучении, особенно на ранней стадии. Среди известных людей, обучавшихся по этой системе, и основатели Google Сергей Брин и Ларри Пейдж, которые считают свое образование по системе Монтессори одним из ключевых факторов своего успеха, и Джеф Безос, и пионер компьютерных игр Уилл Райт, а также Джулия Чайлд[29].

Родители, учителя, соседи, члены семьи и другие внушали этим людям стремление подчиняться природной любознательности. Как утверждает Грегерсен, «мы были потрясены тем, что нас окружали люди, которые поощряли эксперименты и исследование окружающего мира». Это обстоятельство неоднократно подтверждалось. Вместо того чтобы делать главный акцент на внешней оценке достижений и успеваемости, родители успешных творческих личностей старались поощрять именно те интересы, которые проявляли сами их дети. Арт-директор студии Pixar Джон Лассетер, например, интересовался мультфильмами с самого раннего возраста, и его мать отправила его в художественную школу, не возражая, чтобы он стал строить на этом карьеру. Певцы и композиторы, с которыми я общался, в том числе Джон Ледженд и Кевин Брентон, также росли под влиянием обширных музыкальных коллекций, собранных в их семьях.

Нельзя сказать, что родители тех людей, которые впоследствии проявили себя как крайне успешные творческие личности, не желали для них большого будущего. Конечно, желали. Но, как и в случае с Джоном Лассетером, Джоном Леджендом или Кевином Бреретоном, они старались учитывать детскую природную любознательность и в то же время подчеркивали важность соблюдения трудовой этики и качества выполненной работы. Такой подход, как это ни парадоксально звучит, прекрасно соотносится с открытием Кэрол Двек, показывающим различие между фиксированным и гибким типом мышления: помогая развиться любознательному уму, вы стимулируете его предрасположенность к развитию и росту. Все это важно учитывать и учителям, и родителям и нуждается в дальнейшем изучении.

Уже взрослыми, используя социологический подход, мы воспользуемся мощным способом формулировки вопросов, позволяющих проникнуть в суть вещей и получить ответы. Важно изучать ситуацию не только вглубь, погружаясь в нее, как это делал Мухаммад Юнус, но и вширь, развивая кругозор.

Глава 7

Каждый учит понемногу

Когда Фрэнк Гери только начинал работать, он проектировал самые обычные здания – торговые центры или пригородные дома. Облик его первых сооружений не идет ни в какое сравнение с безупречными стальными силуэтами музея Гуггенхайма в Бильбао или Дисней-холла в Лос-Анджелесе. Своему уникальному стилю, который раскрылся значительно позже, Гери во многом обязан знакомству с некоторыми творческими личностями в 1950–1960-х годах. «Самое большое влияние на мои проекты оказал Роберт Раушенберг[30]», утверждает Гери в документальном фильме Sketches with Frank Gehry («Наброски Фрэнка Гери»). Пионер одного из направлений абстракционизма, известного как неодадаизм, Раушенберг в своих произведениях использовал любой предмет, который попадался ему на улицах Нью-Йорка. Это мог быть обрывок валяющейся на земле смятой газеты, сломанный вентилятор или просто мусор. Гери эти идеи понравились, и он стал применять их в своей работе. Впервые он использовал их, проектируя свой загородный дом в Санта-Монике. Гери экспериментировал с клееной фанерой, гофрированной жестью и ограждениями из цепей, фактически возводя новое здание поверх старого. Это стало началом одного из самых необычных стилей в архитектуре.

Влияние, оказанное Раушенбергом на Гери, демонстрирует еще одно характерное для инноваторов отличие, о котором я еще не упоминал: они тесно взаимодействуют с людьми не из своего круга. Для них это замечательный способ проверить свои убеждения на прочность и открыть для себя что-то новое. Как показали Дайер и Грегерсен, для многих творческих управленцев источником вдохновения стали встречи с художниками, академиками, учеными, политиками и путешественниками.

Дайер и Грегерсен нашли массу свидетельств, что знакомство с людьми, имеющими разнообразные точки зрения, основанные на опыте и происхождении, служит источником творчества. Эта закономерность прослеживается на любом уровне: индивидуальном, организационном или общественном. Адъюнкт-профессор Вашингтонского университета Кит Сойер хорошо изложил это в книге Group Genius («Гений коллектива»). А Франс Йоханссон в книге The Medici Effect («Эффект Медичи»)[31], основываясь на психологических исследованиях, утверждает, что чем разнообразнее подбирается команда, тем больше у нее шансов создать что-то новое. Профессор Калифорнийского университета (в Беркли) Анна-Ли Саксниан и публицист Ричард Флорида убедительно показали, что города и регионы, население которых занято в различных сферах именно с функциональной точки зрения и где уровень межличностного взаимодействия достаточно высокий, оказываются более новаторскими, чем остальные. Поэтому я хотел бы более подробно остановиться на конкретной закономерности – учиться чему-то у людей, обладающих другой точкой зрения, бывает очень полезно. Часто этим обстоятельством пренебрегают. В связи с этим напомню одну историю.