Профессиональный переговорщик. Получите желаемое, не идя на компромис - Джек Нашер

Организационные детали

«Мы все играем в театре» – резюмировал американский социолог Ирвинг Гофман, и на самом деле большая часть нашего социального поведения определяется поведенческими паттернами: мы идем в супермаркет и играем в этом случае роль покупателя, что отражается в нашей манере поведения. Разговариваем по телефону с бабушкой и «играем» роль славного внука. Но когда появляется друг, нам не по себе: не потому, что мы «фальшивы», а потому, что роль внука не соответствует той, которую мы играем по отношению к нему, а именно «крутой приятель». Возникает так называемый внутриличностный ролевой конфликт. Когда мы начинаем переговоры и садимся вместе за стол, то мы берем на себя роль «оппонентов».

Расположение создает сцену для этого. Оно создает предпосылки к тому, чтобы вы садились друг напротив друга. Независимо от того, находитесь ли вы в одиночестве или в группе, оно усиливает ощущение, что это конфронтация. Если переговоры ведут только два человека, встаньте или сядьте рядом друг с другом или по диагонали через угол. «Помогите мне решить вашу проблему» – это сигнал, который вы посылаете, и вы сразу меняете игру с боя на сотрудничество. Представьте, что вы сражаетесь не друг с другом, а вместе бьетесь с проблемой, как если бы вы работали как команда над общим делом 95.

Таким образом вы создаете рамки для совместного решения проблем, и ваш партнер становится более открытым с самого начала. Если вы являетесь частью группы, распределите все задачи между собой. Еще цель состоит в том, чтобы избежать образа конфронтации. Кроме того, в разговоре вы выступаете не как отдельные люди, а как представители разных точек зрения, и когда члены вашей команды подтверждают вашу точку зрения – ваши аргументы набирают силу 96.

Профессор Гарварда Уильям Юри считает, что отличной идеей будет отправиться на прогулку со своим партнером по переговорам: вы находитесь рядом друг с другом, двигаетесь и уже имеете одну и ту же цель, по крайней мере в том, что касается пути – хорошая предпосылка для поведения, нацеленного на сотрудничество!97 Независимо от того, стоите вы или сидите, убедитесь, что ваш самый важный партнер по переговорам всегда находится в поле зрения. Вам стоит наблюдать за его языком тела и видеть, когда он подает положительные или отрицательные сигналы своим коллегам.

Поскольку сотрудничество – это суть успешных переговоров, вряд ли вас должно удивить, что некоторые из моих клиентов даже приводят своих покупателей на семинар по переговорам.

К сожалению, это нельзя назвать само собой разумеющимся: мы одержимы навязчивой идеей, что мы должны быть непреклонными, чтобы считаться «хорошими переговорщиками», особенно перед оппонентами 98. В эксперименте по переговорам в Университете штата Нью-Йорк аспирант Питер Карневале сообщил участникам, что за ними наблюдают через зеркальное окно 99. Он хотел выяснить, будут ли они вести себя иначе от контрольной группы, за которой, как им сообщили, не вели наблюдение. И каковы же были результаты! Первые гораздо чаще угрожали и запугивали своих оппонентов.

В любом случае мы ограничены в том, чтобы устранить разрыв между нами и нашим партнером по переговорам путем более или менее дружелюбного поведения, а не выяснения интересов друг друга и повышения ценности для обеих сторон.

Лучшие переговорщики каждый день используют методы проектирования сделок в самых сложных ситуациях, будь то международные отношения или корпоративные слияния 100. Конечно, это непросто. Скорее это похоже на сборку пазла из тысячи частей, даже не глядя на коробку и не зная, как должна выглядеть картина в итоге101. Креативность и открытость являются ключевыми факторами, чтобы все сложилось.

Не поддавайтесь распространенному заблуждению, что беспроигрышный вариант имеет какое-либо отношение к компромиссу или мягкости по отношению к вашему партнеру по переговорам. Великие переговорщики – жесткие и гибкие одновременно: жесткие в соблюдении своих интересов, но гибкие в их отстаивании 102. Они с самого начала выстраивают хорошие отношения с оппонентом, как обсуждалось в главе II, но они всегда отделяют человека от проблемы 103. Используйте эти методы для себя и других: подобно тому, как царь Мидас превращал все, к чему прикасался, в золото, так и вы должны превращать каждые переговоры, которые вы начинаете, в золото для обеих сторон 104. Подзаголовок этой книги звучит так: «Дай мне то, чего я хочу!»; однако полным он был бы только с добавлением: «А я дам тебе то, чего ты хочешь!»

Профессионалы в области переговоров различают «дистрибутивные» и «интегративные» переговоры: дистрибутивные переговоры – это просто разделение чего-либо. Когда вы делите пиццу, каждая уступка приводит к выигрышу оппонента, и наоборот. С другой стороны, интегративные переговоры – это то, что обсуждалось ранее в данной главе: сделать пирог побольше, чтобы удовлетворить как можно больше интересов. Каким бы важным ни было это различие, описанное в сотнях книг и эссе о методах ведения переговоров, обычно это не более чем иллюзия. В конце концов, суть хороших переговоров заключается в том, чтобы превратить дистрибутивные переговоры в интегративные путем изучения общих интересов и различий. Так вы можете решить заказать большую пиццу или договориться о десерте или напитках. Переговоры почти никогда не являются перетягиванием каната из-за одних и тех же ценностей. Хорошим примером этого является продажа участка земли: вы думаете, что за ваши деньги вы получите либо больше, либо меньше квадратных метров, потому что нельзя ничего увеличить в этой ситуации. На первый взгляд это может быть правдой, но подумайте о центре Токио и монгольской степи – не везде земля одинаковая 105.

Что ж, действительно могут быть ситуации, в которых беспроигрышный вариант невозможен при всем желании. Но такие ситуации встречаются гораздо реже, чем мы обычно думаем. У двух потерпевших кораблекрушение, сражающихся за последнее яблоко в спасательной шлюпке, есть несколько других точек соприкосновения 106. Такие переговоры действительно носят дистрибутивный характер, и речь идет о том, чтобы получить от них как можно больше. Между прочим, вы должны получить как можно больше от наиболее интегративных переговоров, даже если пирог был увеличен неизмеримо. Почему? Потому что вам нужен самый большой кусок пирога. Нечего раздувать его до размеров рейхстага, а потом довольствоваться изюмом, пока ваш партнер по переговорам набивает брюхо и усмехается или даже захватывает всю пекарню 107.

Короче говоря, различия между двумя типами переговоров бессмысленны. Хотя вы можете увеличить пирог практически в любых переговорах, вы всегда должны быть уверены, что получите как можно больше от