Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development - Синди Альварес

Решение этой задачи требовало серьезной переделки существующего интерактивного сайта Hotwire.com, а значит, остановки работы сервиса. Это невозможно сделать за одну ночь, в то время как, по словам Кристин Миренда, онлайн-бронирование приносило Hotwire «значительную часть прибыли».

Кристин, Карл и главный инженер Джим Тэй занялись созданием экспериментального, скрытого от основной массы пользователей сайта, чтобы проверить свои предположения всего на нескольких потребителях из огромной клиентуры Hotwire.

Созданная MVP-версия сайта позволяла найти отель на карте. «Дизайн первой версии был ужасен, Не было ни фильтров, ни даже функции проверки результатов поиска. Но все это не имело значения для оценки предположений относительно необходимости карт», – говорят создатели сайта.

Сайт был разработан таким образом, чтобы на него можно было направлять посетителей старого сайта Hotwire. Клиенты, зашедшие на скрытый сайт, не знали, что являются частью экспериментальной группы, хотя новый сайт предоставлял им возможность оставить комментарий (рис. 7.1).

Первая версия MVP была протестирована на 1 % посетителей сайта Hotwire.com. «Теперь нам не давала покоя мысль о том, что мы можем запустить отличный продукт. При необходимости новую версию сайта можно было закрыть за несколько часов», – рассказывает Кристин.

В основном клиенты оценивали экспериментальный сайт Hotwire негативно, жалуясь главным образом на отсутствие функции сортировки отелей и фильтров, но не на саму карту, расположенную в центре страницы. При этом они продолжали бронировать номера! Когда возможность пользоваться картой была закрыта, коэффициент конверсии экспериментальной группы упал на 17 %. Это был неплохой показатель для MVP, сделанного на скорую руку и лишенного многих функций.

Собрав достаточно данных для следующего этапа, команда Hotwire прекратила экспериментировать с 1 % посетителей и приступила к разработке других функций, прежде всего сортировки отелей и фильтров поиска. С каждым успешным обновлением версии показатели улучшались, команда смогла увеличить размер экспериментальной группы и получить результаты быстрее.

Несмотря на это, Кристин и Карлу пришлось побороться за признание продукта внутри компании. Кристин рассказывает: «Мы были первыми, кто работал над бережливым продуктом, и принимали на себя все удары! Мы учились на ошибках, думали, что делать дальше, а наши коллеги не привыкли к такому стилю работы. Они даже не научились выслушивать жалобы клиентов, в том числе и те, которые не относились к работе сайта!» Карл соглашается с коллегой: «Преимущества [создания бережливого продукта] должны видеть все работники. Они должны понимать, какую ценность мы создаем».

Вскоре новым сайтом пользовались около половины клиентов Hotwire, а его показатели сравнялись с показателями старого.

Тогда Hotwire окончательно перешла на новый сайт, позволяющий клиенту видеть местоположение отеля на карте. Команда продолжала совершенствовать сайт, коэффициент конверсии продолжал расти. В 2012 г. объем выручки компании Expedia – материнской компании Hotwire – составил $4 млн.

Когда можно разрабатывать MVP для одновариантного использования

MVP для одновариантного использования позволяет сосредоточиться на решении одной конкретной проблемы. Такой продукт требует меньше времени не только на разработку, но и на обучение потенциальных клиентов пользованию им. Продукт или решение, созданные под одну задачу, сталкиваются с меньшим сопротивлением пользователей.

Этот вид MVP можно создавать в следующих случаях:

• если вы создаете самостоятельную версию существующего продукта или новое подразделение компании;

• если вы пытаетесь выйти на рынок, где доминирует более сложный и дорогой продукт;

• если вы хотите узнать, как увеличить ценность вашего продукта для потребителей.

MVP типа «Чужой продукт»

В MVP типа «Чужой продукт» для оценки ваших идей частично используется уже существующий продукт или услуга. В ряде случаев он является разновидностью MVP типа «Волшебник страны Оз» (вы предлагаете клиентам решение, а затем вручную выполняете задачу, но на этот раз – с использованием инструментов или инфраструктуры ваших конкурентов). В других случаях для быстрого решения задач может быть задействован существующий интерфейс или готовые программы.

Отличительной особенностью этого вида MVP является применение достижений конкурентов, которые уже научились решать проблему, для ускорения процесса сбора информации и оценки исходных предположений.

Так, если вы хотите решить какие-то проблемы таксопарков, вы можете в качестве водителя зарегистрироваться на сайте системы заказа такси UberX. Сделав это, вы потеряете время и дадите заработать вашим конкурентам. Зато вы сможете быстро разобраться в проблемах отрасли, поговорить с клиентами и выявить их потребности. Опираясь на маркетинг и инфраструктуру работающего продукта, вы сможете существенно сократить затраты на сбор информации.

Пример MVP типа «Чужой продукт»: Bing Offers

«Представьте, что сейчас четыре часа пополудни, работа идет медленнее, и продавец, наконец, может взять телефон и предложить выгодную сделку. И вы сразу увидите это предложение».

Это одна из возможностей, которую инженер Гай Шахин и его коллеги предусмотрели для пользователей Bing Offers – сайта, агрегирующего предложения, размещенные на других сетевых ресурсах.

Команда собиралась создать платформу, предлагающую сделки в режиме реального времени. Однако, приступив к разработке приложения, создатели Bing Offers столкнулись с рядом трудностей. «Продавцы не хотели заходить на сайт, пока там не было пользователей, – говорит Шахин, – а пользователи не хотели устанавливать приложение, пока им не начали пользоваться продавцы».

Чтобы решить проблему, потребовалось изменить бизнес-модель. Не теряя времени на убеждение продавцов, команда обратилась за помощью к конкурентам (в частности, агрегаторам LivingSocial, Yelp и Amazon Local). «Уговорить их было нетрудно, мы просто сказали, что их объявления увидят больше пользователей», – поясняет Шахин.

Это позволило команде Bing Offers начать тестировать услугу на реальных потребителях не через несколько месяцев, а через несколько недель.

«Люди терялись, когда мы отсылали их на сайты, предназначенные для совершения сделок. Они жаловались на трудности, с которыми сталкивались, работая с такими сервисами, как Groupon. Они делали предложения, а потом забывали о них, и срок их действия истекал. Придя в ресторан с девушкой, они стеснялись сказать официанту, что у них есть скидки. Они не хотели торчать на сайте и искать контрагентов. Мы поняли, что можем облегчить им жизнь, дав возможность пользоваться кредитной картой. Чтобы совершить льготную сделку, достаточно было просто провести карту через считывающее устройство».

Для Шахина и его коллег, много лет проработавших в Microsoft, бережливый подход был как глоток свежего воздуха. «У нас было четкое видение продукта, но не было подробного, расписанного на полгода вперед плана работы. Мы использовали двухнедельные спринты и не планировали заранее больше двух спринтов. Это позволило команде производить итерации, опираясь на реакцию клиентов, которые тестировали приложение. Последним, например, очень не нравилось, что для получения скидок требовалось ввести номер кредитной карты. Пользователи думали, что мы хотим заставить их за что-то платить, и уходили с сайта». Шахин и коллеги изменили дизайн главной страницы: теперь на ней было написано, что номер кредитной карты нужен только для получения скидки.

Разрабатывая продукт или услугу, команда Bing Offers продолжает учиться у потребителей, используя различные средства, в том числе такие инструменты анализа, как Omniture и Crazy Egg, сервисы обратной связи типа UserVoice и собственные наблюдения.

«Сегодня я в выходной могу пойти в кафе и дать людям побаловаться с Bing Offers, а в понедельник вернуться в офис, зная их реакцию, и за несколько дней сделать необходимые изменения, – говорит Шахин. – Этим наш метод отличается от каскадного, когда куча дизайнеров тратят год на разработку страниц, а потом говорят: “А теперь пишите программы”. Новый подход – настоящий культурный сдвиг, но потенциал применения бережливого подхода еще не исчерпан. В процессе работы можно многому научиться – вот за что я люблю мою работу».