Большая пятерка для жизни. Как найти и реализовать свое предназначение - Джон П. Стрелеки
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Томас глотнул воды из стоявшего перед ним стакана.
– Марк, все это снова сводится к мотивации людей. Вы когда-нибудь бывали на курорте или в тематическом парке Уолта Диснея?
Марк рассмеялся.
– Нет, не бывал, Томас.
Томас улыбнулся.
– Так вот, если побываете, вероятно, вы собственными глазами увидите то, что в большинстве других обстоятельств показалось бы вам странным до абсурда.
– Присутствие гигантского мультяшного персонажа? – предположил Марк.
Томас покачал головой.
– Ну, это вы тоже увидите, но я говорю о другом. В любой произвольный момент какой-нибудь человек в деловой одежде будет направляться из одного места в другое, и он по дороге остановится, подберет обертку, стаканчик или какой-то другой валяющийся мусор, который кто-то уронил или бросил, и выбросит его в мусорный бачок. Это делают высшие менеджеры, это делают фронтлайн-менеджеры, это делают почасовые рабочие. Это делают все.
Такие поступки не вознаграждаются никакой специальной денежной компенсацией. Не существует никакой системы подсчета, в которой выдаются пятидолларовые бонусы за пятнадцать подходов к мусорному бачку. Нет никакой автоматической отслеживающей системы, которая наблюдала бы за людьми, уклоняющимися от этого, а потом начисляла штрафные очки или лишала привилегий. Однако люди все равно мотивированы так поступать.
Возможно, подбирание мусора не входит в число главных забот ваших зрителей, Марк. Но я догадываюсь, что им как руководителям, и в особенности руководителям «унаследованных» подразделений или департаментов, хотелось бы, чтобы их подчиненные делали какие-то другие вещи. Хорошая новость состоит в том, что им не нужна для этого пыльца фей или магия. Однако действительно необходимы некоторые конкретные шаги, которые я сейчас объясню.
Томас помолчал.
– Марк, позвольте предупредить вас и ваших зрителей заранее. Эти пять шагов могут внушать страх. В частности, особенный дискомфорт эти идеи вызывают у начинающих руководителей, получивших повышение за свои индивидуальные навыки. Я сталкивался со многими из них, разделяющими такую точку зрения: люди должны делать что-то потому, что «им за это платят».
– Разве это неправда?
– Ну, правда это или нет, Марк, но факт остается фактом: сами по себе деньги не являются долгосрочным мотиватором. И «должны делать» и «делают» – это, так сказать, две большие разницы.
Успешные руководители понимают, что следование принципам, которыми я с вами сейчас делюсь, дает возможность побуждать людей к намного большему, чем то, за что они получают плату, и намного эффективнее, чем когда деньги являются единственным стимулом.
Томас снова умолк и отпил еще воды.
– Первый шаг для руководителя, Марк, – четко объяснить своим людям, чего нужно добиться и почему. Часто невозможность заставить людей что-то сделать связана не с тем, что они недостаточно мотивированы, а с тем, что они недостаточно информированы. На наших семинарах для руководства мы обнаружили, что руководители склонны регулярно обсуждать цели с равными себе и с начальством и поэтому хорошо с этими целями знакомы. Однако слишком часто они ошибочно исходят из того, что все их подчиненные тоже всё знают. Как правило, это не так.
Руководители должны, не жалея времени, объяснять подчиненным, что именно нужно сделать и по каким именно причинам. Важно, чтобы они не забывали – «для чего». Знание этой информации дает людям возможность делать информированный выбор в своих повседневных решениях. Для примера, Марк, предположим, что одной из команд в моей компании по медиа-маркетингу задана цель: выпустить на рынок три новых товара. Производительность будет сильно варьироваться в зависимости от причины: потому что их клиент теряет свою долю потребителей, уходящих к конкурентам, чьи продукты можно загружать через Интернет; или потому что их клиент хочет прорваться в розничные торговые точки, сделав своей целевой аудиторией латиноамериканское сообщество; или еще по какой-то причине.
Если вы хотите вести людей к какой-то цели, Марк, нужно быть как можно конкретнее. Я всегда верил в конкретные цели и сроки, имеющие числовое выражение. Цель типа «улучшить обслуживание клиентов» туманна, и люди не способны ни принять наилучшие решения относительно того, как это делать, ни судить о том, наметился ли у них какой-то прогресс. А вот «сократить время ожидания покупателя до десяти секунд к 1 июня» – это нечто такое, что люди могут визуализировать, а потом работать в этом направлении.
Томас улыбнулся.
– Знаете, Марк, я уверен, что сейчас некоторые руководители смотрят нас и думают: «Ну, конечно, это все знают, это же элементарно!» И, по правде говоря, я думаю, большинство руководителей действительно это знают, и это действительно элементарно.
– Но то, что они это знают, еще не значит, что они это делают, – вставил Марк.
– Именно! Результат бывает от постоянного применения того, что знаешь, а не просто от знания.
Марк повернулся вместе с креслом.
– Ладно, Томас, это был первый шаг. Каков следующий?
– Второй шаг – вовлечь людей в поиски решений. Это может быть непросто для руководителей, особенно если у них под началом малоопытная команда или если прежде их награждали за их собственную способность выдвигать решения. Однако реальность такова, что даже если руководитель способен придумать прекрасные решения сам, ему не видать их эффективного внедрения, если его люди не будут чувствовать себя вовлеченными. А лучший способ вовлечь людей – позволить им помогать в формировании решения.
В идеале, Марк, я вовлекаю своих людей не только в поиски решений для разных вопросов, но и в выбор самих вопросов, на которые нужно искать решения. Я превращаю это в общее дело, где цели команды создаются всеми нами вместе. Если для руководителя это невозможно, тогда будет разумно как минимум позволить людям определять способы достижения этих целей. Это не только пробуждает интерес в группе; исследования одно за другим показывают, что так получаются лучшие решения.
Успешные спортивные тренеры постоянно применяют эти методы, Марк. Да, конечно, они час за часом просматривают записи игр, ища слабости собственной команды и ее соперников. Но они также вовлекают своих игроков в поиски лучшего способа выиграть. Они поступают так, потому что, сколько бы записей они ни смотрели, как бы близки ни были к игре, в игре на поле они не участвуют. Точка зрения игроков или работников, находящихся непосредственно в гуще действия, может разительно отличаться от точки зрения тренера или менеджера, который находится рядом с действием.
Если эти точки зрения не включать в решение, то происходят две вещи. Во-первых, тем, кто находится в гуще действия, будет казаться, что к ним никто не прислушивается, и поэтому они потеряют интерес. Во-вторых, решения будут приниматься
