Журнал «Русский менеджмент». Номер 2 (3) - Владимир Токарев

Но тогда напрашивается очевидный вывод, что главным специалистом по качеству является не представитель формального отдела качества, который, по сути, мало на что влияет, не заместитель директора по качеству, которому подчинен этот отдел, а сам генеральный директор. Именно он принимает решение – соблюдать или нарушать технологию производства, отправлять или нет продукцию заказчику, если она не соответствует техническим требованиям, вводить или нет «институт временных разрешений».

Ну и понятно, определенная мера ответственности лежит на всех остальных звеньях управленческой структуры предприятия, а фактически на каждом исполнителе, который, получая от своего коллеги по работе внутреннюю услугу или полуфабрикат, выступает с одной стороны как своего рода ОТК, а с другой – как «конечный потребитель» соответствующего узла – об этом немало написано в книгах, посвященных японской системе «Точно во время».

Но только теперь, когда мы «нашли» специалиста по качеству, которым оказался высший руководитель любого предприятия, можно переходить ко второму (техническому) вопросу – составлению ДИ такого высшего руководителя.

И уж здесь у нас не возникает проблем при разработке соответствующего раздела ДИ генерального директора – «Показатели эффективности выполняемой работы»: главным показателем будет качество выпускаемых товаров и услуг, как результат соответствующего уровня управления.

И хотя реально качество может определять только потребитель (как я отметил выше – «искушенный потребитель») – у генерального директора есть соответствующая – маркетинговая служба, которая должна обеспечить с потребителем обратную связь.

И пусть качество продукции зависит от огромного количества параметров, в частности, от квалификации работников предприятия – служба управления персоналом находится, как и все другие, под началом генерального директора.

И даже если конкуренты смогли резко повысить качество продукции (и таким образом в глазах потребителя понизить ценность существующего качества продукции анализируемой фирмы), это тоже головная боль генерального директора. Именно он определяет стратегию компании от которой также зависит качество продукции: какие направления закрывать, какие активно развивать и поддерживать, какие работы отдать на аутсорсинг, для того, чтобы иметь достаточные ресурсы для улучшения работы наиболее перспективных направлений и т. д.

Путь к должностной инструкции специалиста по качеству от концепции получения высокого уровня качества приводит к парадоксальным выводам. Работающая должностная инструкция нужна и полезна. Но поскольку единственный реально влияющий на ситуацию по качеству, то есть специалист по качеству – это… сам руководитель— то это должна быть модификация ДИ в первую очередь топ-менеджмента российских компаний.

Отсюда следуют еще более удивительные предположения. Быть может, при рассмотрении ДИ других специалистов (например, директора по персоналу, директора по маркетингу и т.д.), тоже следует использовать методику построения ДИ – «от концепции к ДИ»? Чтобы до того, как четко прописывать детали ДИ, не ошибиться сначала в главном.

Вместо выводов

Председатель Совета директоров холдинга обвел строгим взглядом голосующих за принятие непростого решения. Подавляющее большинство собравшихся проголосовало «За».

Затем он обратился к приглашенному на собрание директору консалт-фирмы: «Как видите, мы приняли положительное решение на заключение с вашей фирмой договора об оказании услуг управляющей компании для одной из фирм нашего холдинга.

При этом, мы руководствовались, в частности, тем, что ваша компания имеет большой опыт в консультировании бизнеса по вопросам стратегического менеджмента. Дело в том, что работавшие до этого момента по найму генеральные директора часто показывали неплохие финансовые результаты, но как оказалось впоследствии, не очень заботились о том, как будет развиваться бизнес нашей компании в далекой перспективе.

Однако одно беспокойство лично у меня пока остается. Будет ли у нас возможность отслеживать текущее развитие компании, которую мы передаем вам в управление, не только по финансовым, но и другим показателям, гарантирующих, что бизнес-корабль движется в верном направлении?»

Руководитель консалт-структуры встал, подумал и ответил с достоинством:

«Во-первых, мы благодарим всех присутствующих здесь за доверие и приложим все наши силы, чтобы его оправдать. Ваше беспокойство по поводу текущего контроля понятно и, надеюсь, что оно будет в самое ближайшее время (месяц-два) снято, и вот почему.

В приложении к договору об услугах управляющей компании входит целый ряд приложений. Одно из них – подготовленная нами должностная инструкция генерального директора, которой будет руководствоваться управляющая компания.

Из этой должностной инструкции следует, что главным специалистом по качеству компании является сам генеральный директор. В этой должностной инструкции есть важный раздел Показатели эффективности работы генерального директора, я зачитаю фрагмент ДИ:

Показатели эффективной деятельности

Одним из важнейших показателей деятельности генерального директора является качество производимых товаров и услуг компании.

Качество производимых продуктов фирмы – интегральный показатель, определяемый сравнением технических характеристик выпускаемых предприятием продуктов и аналогичных продуктов конкурентов фирмы, а также уровнем удовлетворенности товарами и услугами конечных покупателей и пользователей продукции. А высокие результаты качества продукции компании можно получить только при комплексном подходе: путем последовательной реализации уже разработанной стратегии фирмы, при успешном текущем функционировании всех подразделений фирмы, в частности группы маркетинга, которая отвечает за обратную связь с покупателями и конечными пользователями продукции фирмы.

Больше директору, чем акционеру

Задача топ-менеджмента – обеспечить устойчивый рост бизнеса. Но где, спрашивается, взять новых клиентов? Рынок насыщен предложениями. Конкуренты тоже не сидят сложа руки.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

1

Смотрите первые номера (пилот и №1) нашего журнала в магазинах Литрес, Озон, Амазон.

2

Эту статью, что ниже, мне заказал один из журналов по кадрам.

3

Райтер Г. В лабиринтах современного управления, 1999.