Разработка и принятие управленческих решений - С. Сулейманова

Реальные управленческие решения характеризуются определенным набором, сочетанием указанных на рис. 10 и других характеристик. Значимость этих характеристик у конкретных решений существенно различается. В рамках теоретического анализа необходимо вначале рассмотреть применение некоторых наиболее важных критериев в «чистом виде». На этой основе рассмотрение реальных комплексных решений с учетом сочетания нескольких характеристик будет более плодотворным. Например, реальные управленческие решения являются динамическими, принимаются в ситуации неопределенности. Однако мера неопределенности, значимость динамической составляющей у конкретных решений существенно различаются.

Поэтому изучение вначале общего процесса принятия статических решений в условиях определенности, во-первых, позволяет существенно повысить качество реально принимаемых решений и, во-вторых, является теоретической основой разработки процесса принятия более сложных и приближенных к реальности динамических решений в ситуациях с риском или полной неопределенности. Рассмотрим применение некоторых критериев классификации управленческих решений.

Менеджер, который несет ответственность за небольшое производственное подразделение организации (отдел, участок), в определенный период времени принимает несколько решений операционного характера. К ним относятся, например, такие, как:

1. Нужно ли заменять неисправное оборудование, или необходимо его отремонтировать?

2. Нужно ли нанимать на работу человека с большим опытом или же молодого специалиста для его дальнейшего обучения?

3. Какому заказу отдать приоритет на этой неделе: заказу А или заказу Б?

Стратегические решения касаются будущего всей организации в целом и являются очень важными для обеспечения ее конкурентоспособности в перспективе. Такие решения не могут приниматься и осуществляться в «рутинной» манере, необходимо применять определенный алгоритм (рис. 11).

Рис. 11. Основные характеристики стратегических решений

Термин «стратегический», в свою очередь, зависит от того, как мы определяем организацию. Менеджер в нашем примере может принимать решения, которые являются важными для данного подразделения или для всей организации. Решение о переходе с двухсменного режима работы на трехсменный режим будет стратегическим для руководимого менеджером производственного подразделения. Это решение изменяет положение подразделения и его окружения и повлияет на всю организацию. В этом случае окружение данного подразделения состоит из других подразделений данной организации. Это решение, являясь стратегическим для данного подразделения, все-таки является операционным, или тактическим, для всей организации.

Опасность слишком жесткого разделенияоперационных,тактических и стратегических решений достаточно очевидна. Принятие неверных рутинных производственных решений часто начинает ограничивать стратегические возможности организации, приводит к утрате ею конкурентоспособности. Это может потребовать затраты больших ресурсов и времени для возвращения организации в конкурентоспособное состояние.

Рис. 12. Децентрализация процесса принятия решений

В период резких изменений и высокой степени неопределенности проводить границу между операционными и стратегическими решениями гораздо труднее, чем в стабильном положении. Быстрые изменения во внешней среде потребовали создания в организациях небольших, более оперативно реагирующих на изменения во внешней среде, единиц. Это стратегические центры хозяйствования (СЦХ), центры издержек (ЦИ), филиалы. Таким единицам были переданы полномочия принятия решений и дополнительная ответственность за их действия и использование ресурсов (рис. 12). В результате во многих организациях персонал принял на себя выполнение действительных ролей менеджеров, и стратегические решения, которые в действительности принимались, стали оказывать эффективное влияние на более низкие уровни организации.

Для усиления стратегической ориентации управления необходимо обеспечить приоритетное решение ряда ключевых задач (рис. 13).

Рис. 13. Задачи обеспечения стратегической ориентации

Некоторые решения представляют собой ясные, четко определенные и однозначные решения. Другие же плохо понятны, размыты, и их трудно выполнять. В этом заключается разница между структурированными и неструктурированными решениями. С практической точки зрения указанное различие наиболее важно в определении легкости, с которой решение принимается.

Например, менеджер отдела по работе с персоналом должен приобрести для своего отдела копировальную машину. На рынке существует две модели таких машин, имеющих необходимую производительность, скорость и качество копирования. Обе модели достаточно похожи на уже имеющуюся в отделе машину, которая уже выработала свой ресурс. Поэтому обучения персонала работе на новой машине не потребуется. Обе модели находятся на рынке на протяжении уже нескольких лет и имеют имидж надежного оборудования. Менеджер принимает решение приобрести копировальный аппарат, которой обеспечивает минимальные суммарные затраты на одну копию за пятилетний период его эксплуатации.

Необходимая информация для принятия такого решения включает:

– характеристики оборудования (цена покупки копировального аппарата, затраты по его техническому обслуживанию и ремонту, текущие издержки), – производительность (объем копирования). Менеджер поручает сотруднику отдела:

• собрать необходимую информацию;

• выполнить расчеты суммарных затрат на выполнении одной копии;

• сделать заказ на выбранную машину;

• сообщить менеджеру о сроке ее доставки в отдел.

Данное решение является структурированным потому, что оно четко определено. Менеджер по работе с персоналом, принявший это решение, знает о том, на кого распространяется это решение. Альтернативы, из которых должен быть сделан выбор, четко определены. Другими словами, это решение – «запрограммированное».

Рассмотрим другой пример. Фирма по торговле копировальными аппаратами отмечает падение объема продаж. Менеджер отдела продаж фирмы принимает решение об ассортименте продаваемых через два года товаров. Отчеты торговых агентов указывают, что некоторые из продаваемых фирмой моделей становятся менее привлекательными, чем модели, предлагаемые конкурентами. Возможные варианты решения приведены ниже.

1. Расширение перечня предлагаемых моделей и выход на новые сегменты потребителей.

2. Сокращение номенклатуры предлагаемых моделей и снижение цен за счет сокращения издержек.

3. Модернизация уже установленных у клиентов аппаратов.

4. Переход к продажам абсолютно новой для данной фирмы продукции, например компьютеров.

Ясно, что принятие любого из этих вариантов решения повлияет на деятельность других отделов фирмы. Поэтому менеджер отдела продаж проводит консультации с менеджерами других функциональных областей фирмы. Решение должно быть принято с учетом их взглядов. Новый ассортимент предлагаемых моделей должен быть основой для долгосрочного развития фирмы, без угрозы для конкурентоспособности в краткосрочном периоде.

Это пример неструктурированного типа решений. Сущность решения здесь выражена неясно, рассматриваемые альтернативы не столь очевидны. Имеются тревожные симптомы из внешней среды. Прогнозная информация о ее перспективном состоянии, тенденциях развития отсутствует. Из-за новизны ситуации ЛПР не имеет точного представления о том, с какой стороны подойти к решению. Менеджеры различных отделов – производственного (техническое обслуживания, предпродажная подготовка), финансового (источники привлечения финансовых ресурсов, особенно при изменении производственного профиля), персонала (прием новых работников в области компьютерной техники или увеличение числа специалистов по обслуживанию копировальных аппаратов) будут иметь различные подходы как к самому решению, так и к тому, как его проводить в жизнь.

Важным критерием классификация решений является степень их зависимости от других решений (рис. 14).

Рис. 14. Классификация решений по степени их зависимости

1. Решения, имеющие отношение к прошлому и к будущему. Основные внутренние переменные организации – результат ранее принятых решений. Поэтому прошлые решения могут определять ресурсные ограничения, набор политик, которые в свою очередь ограничивают применение определенных методов и процедур. Иногда степень предыдущей поддержки данного решения, т.е. совокупность сил и факторов, требующих принятия именно данного решения, может оказаться такой мощной, что любое изменение может повлечь за собой значительные трудности для организации. Например, решение о необходимости прекратить реализацию проекта, который не является достаточно успешным, но на который уже затрачено большое количество ресурсов. С рациональной точки зрения, решение не должно зависеть от суммы расходов, предшествующих ему. В реальной жизни и практике поведение ЛПР во многом зависит от уровня и истории этого решения.