Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - Кеничи Омае

И наоборот, в Японии за долю на этом рынке яростно конкурируют три производителя пленки, которые вынуждены непрерывно улучшать качество своих услуг. В результате в стране, которая по площади меньше штата Калифорния, работает 300 лабораторий, а доля пленок, обработанных и отпечатанных за 7 часов с вызовом и доставкой на дом, составляет 30%. Несмотря на широкомасштабные кампании по продвижению товара, моментальные снимки компаний Kodak и Polaroid не стали в Японии популярными и используются лишь в некоторых узкоспециализированных областях. О накале конкурентной борьбы на американском рынке моментальных фотографий ходит много слухов, но стоит какой-нибудь компании всерьез взяться за фундаментальный вопрос, чего же в действительности хотят потребители — быстро получать готовые фотографии, как температура конкурентных страстей существенно понижается. Более чем в половине случаев пользователям таких фотоаппаратов не нужны моментальные снимки.

Сеть фотолабораторий — постоянная статья затрат. Ни у одной компании нет возможности неограниченно инвестировать в улучшение всех своих ключевых функций — она должна сделать стратегический выбор между функциональными областями, в которые будет направлять ресурсы. И все же дилемма остается: если компания повысит свою производительность, удельный вес ее постоянных затрат станет значительно ниже; но значительное повышение производительности обычно влечет за собой более высокие постоянные операционные издержки, касается ли это сферы продаж или производственных мощностей.

ПОВЫШЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ КЛЮЧЕВЫХ ФУНКЦИЙ

Еще одна важная задача функциональных стратегий — формирование функций, эффективных с точки зрения затрат. Это можно сделать тремя способами. Первый — снижать издержки (с помощью анализа накладных расходов, бюджетирования с нуля или любых других методов) более эффективно, чем это делают конкуренты. Второй — быть более избирательными в отношении принимаемых заказов, предлагаемых продуктов или выполняемых функций. Как правило, себестоимость выполнения функции возрастает пропорционально абсолютному объему выполняемой работы (количеству заявок и количеству сотрудников), а не денежным средствам от продажи как таковым. Быть более избирательным — значит отбирать операции с самой высокой степенью воздействия, чтобы при устранении остальных операций затраты на функцию снижались гораздо быстрее, чем выручка от продаж.

Одна японская машиностроительная компания с крошечной рыночной долей предлагала почти такой же выбор продукции, как и лидер отрасли, владевший 45% рынка. Ни одна линия продуктов этого производителя не была рентабельной. Но проблема заключалась не в конструкции или качестве продуктов, а в высоких накладных расходах, обусловленных непропорционально высокими затратами на разработку и распространение, поскольку компания выделяла средства без разбора, на все подряд. Такая ситуация создает порочный крут, из которого есть один выход — кардинально изменить свою политику и отказаться от подхода к рынку «мастер на все руки» в пользу очень избирательной стратегии «сегмент за сегментом». Когда этот производитель понял, что нужно сократить номенклатуру продукции и сосредоточиться на сегментах, в которых можно преуспеть без охвата остального рынка, таких как владельцы автотранспортных парков, его положение значительно улучшилось.

Третий способ снижения себестоимости функции — разделить данную ключевую функцию с другими подразделениями или даже другими компаниями. Хотя порой это может привести к осложнениям и даже психологической войне, совместное использование ресурсов позволяет выполнять искомую функцию с гораздо меньшими затратами и, таким образом, получить критическое преимущество перед конкурентами, бизнес которых организован иначе.

Типичный пример совместного использования ресурсов — концепция общего штата торговых агентов и менеджеров по работе с клиентами, которую применяют некоторые торговые компании. В бизнесе, где отношения с клиентами или частота и плотность звонков важнее знания конкретного продукта, тактика совместного использования торгового персонала разными подразделениями может оказаться очень эффективной. Если конкурирующая компания организована иначе — каждая бизнес-единица имеет собственный штат сотрудников по продажам, ей будет трудно удовлетворять двум противоречивым требованиям: широкий охват рынка и низкая себестоимость продаж.

Опыт показывает, что во многих ситуациях разделение ресурсов между несколькими основными подфункциями маркетинга оправданно. Это верно для обслуживания, финансирования, продвижения товара, рекламы и физического распределения; единственным исключением, по-видимому, является планирование номенклатуры продукции. Согласно опросу компании Heidrick & Struggles примерно половина американских производителей сосредоточила свои операции по продвижению товара, рекламе и физическому распределению в ведении вице-президента по маркетингу, который, как правило, не имеет никаких обязанностей по конкретным линиям продуктов. Основная конкуренция между компаниями Toshiba и Hitachi развернулась в сфере финансовых услуг; в результате обе корпорации значительно усилили свои дочерние финансовые компании, которые специализируются на кредитовании потребителей от лица отдельных производственных подразделений.

Дистрибьюторы — это наглядный пример маркетинговых ресурсов, используемых множеством производителей. Сервисные центры многих японских производителей ремонтируют как «белые» [холодильники, стиральные машины и другую бытовую технику, покрытую белой эмалью], так и «коричневые товары» [бытовую электронику].

Кроме маркетинга совместное использование ресурсов часто можно встретить в сфере НИОКР в форме лицензирования и совместных разработок. Там, где ключевая функция не связана с технологией или где технологию нельзя монополизировать, как правило, лицензирование становится наиболее практичным способом снизить затраты на разработку. Если затраты на разработку чрезвычайно высокие, то для сохранения конкурентоспособности на мировом рынке компании могут вступить в международную кооперацию в области НИОКР. Самолеты (Airbus), атомные реакторы (консорциум BWR, в который входят корпорации GE, Hitachi, ASEA и Toshiba) и добыча нефти в открытом море (в Северном и Желтом морях) — примеры такой кооперации.

ИЗБЕГАЙТЕ ЛОВУШЕК

Хотя совместное использование ресурсов снижает затраты на конкретную функцию, оно вынуждает компанию пожертвовать преимуществами концентрации на конкретном бизнесе и/или сегменте рынка. Конкуренты могут атаковать в этом слабом месте, применив более индивидуализированный подход и более сложные маркетинговые техники или улучшив обслуживание потребителей в определенных регионах или сегментах. В частности, они могут завладеть самыми прибыльными сегментами или направлениями бизнеса. Поэтому любая компания, которая решает объединить ресурсы с целью снизить себестоимость определенных функций, должна создать дежурную группу стратегов и вменить им в обязанность внимательно следить за рынком и деятельностью конкурентов.