Лидер за 5 недель. Подробный и четкий план как повести за собой - Патрик Леддин
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Думая об этом, я не перестаю поражаться. Он продолжает играть в гольф два дня в неделю, заводит новых друзей и ответственно вносит игры в свой распорядок дня. Я замираю, когда он выполняет двадцатипятифутовый (восьмиметровый) удар или с семидесяти пяти ярдов забрасывает мяч, который приземляется всего в нескольких дюймах от лунки. Я говорил, что большую часть моей жизни он трудился на двух работах и при этом вместе с мамой растил пятерых детей? Возможно, в молодости он и хотел поиграть в гольф, но у него просто не было такого шанса, он не мог себе позволить отсутствовать по пять часов. По-настоящему он начал играть в гольф лишь в зрелом возрасте. И за последнее время его интерес к игре значительно возрос. То, что мой папа вытворяет на поле для гольфа, – итог твердого решения попробовать и принять новое.
Неважно, чем вы занимаетесь, чего вы не знаете о чем-либо, вы всегда должны быть открыты новому. Это свойство может изменить ваше понимание процесса руководства, результаты, которых вы хотите достичь, а также все для вашей команды. Будьте готовы положить в сумку новую клюшку, поменять подход и познакомиться с новыми игроками. Кто знает, чему вы сможете научиться в процессе.
День 25: Оставайтесь открыты новому
Основная мысль
Когда вы ставите перед собой задачу выполнить то, чего никогда не делали, оставайтесь открытыми всему новому.
Вопросы
1. Когда вы в последний раз намеревались узнать что-то новое, найти лучший способ двигаться вперед или сделать шаг в другом направлении? Что тогда произошло?
2. Какую пользу может принести то, чем вы сейчас занимаетесь, если положить новую клюшку в вашу сумку для гольфа?
Задание
Какой инструмент вы уже слишком привыкли использовать в своей повседневной работе? Пообещайте отложить его на два дня и попробовать что-то новое.
День 26
Предоставляйте свободу действий
Открывая собственную компанию, мы с Джейми решили наладить в коллективе атмосферу доверия, гибкости и предпринимательского мышления. До этого десять лет мы оба работали в условиях, где все всем казалось подозрительным, команда жила по строгим правилам, которые не всегда приносили пользу, а личная инициатива и креативность были уделом особо выдающихся личностей. Как думаете, все ли мы сделали правильно? А вот и нет. Это далеко не так. Но мы искренне этого желали и прикладывали все усилия.
Подобно многим лидерам мы продумали миссию и стратегию компании, обозначили ценности, важность культуры организации и роль каждого сотрудника в реализации наших идей. В итоге это стало не просто нашей позицией, а коллективным принципом.
Мы с радостью приняли это изменение по двум причинам. Во-первых, вклад коллег помог расширить наше с Джейми видение, начать мыслить по-другому и осознать масштаб наших возможностей. Во-вторых, благодаря вовлеченности сотрудники были больше заинтересованы в успехе общего дела. За прошедшее время мы поняли, что при формировании общего видения лидеру необходимо находить баланс между анализом и планированием, собственным вкладом и идеями команды.
Ключевой ценностью при создании команды было предоставление людям свободы в действиях и распоряжении временем. Политика компании была гибкой, так как мы считали, что сотрудники сами смогут лучше определить выход из какой-либо ситуации, чем заранее прописанные нормы компании. Честно говоря, мы видели достаточно примеров, когда компания разрабатывала процедуры для решения тех или иных вопросов, но, в итоге, креативность людей оказывалась выше любых протоколов.
Мы установили Политику оплачиваемого времени[80], в которой говорилось: «Если проект продвигается согласно графику, а клиент доволен вашими усилиями, не стесняйтесь отлынивать от работы». Мы не подсчитывали скрупулезно рабочие часы, не беспокоились о том, где работает сотрудник и как он планирует свой день. Мы ожидали, что команда будет заботиться о клиентах, при этом свободно и грамотно распределяя свое время. Постепенно стали возникать дополнительные вопросы, команда требовала больше деталей, разъяснений и инструкций, сотрудники хотели понимать, сколько дней оплачиваемого отпуска они получат в год, переносятся ли сохраненные дни на следующий год и многое другое.
Чтобы справиться с ситуацией мы с Джейми приняли нелегкое решение, на обсуждение которого ушло несколько часов, и отказались от разработанной политики, предоставив команде свободу и предложив создать свой собственный план. За пару недель сотрудники сформировали специальную группу, которая опросила всех своих коллег, проанализировала опыт других компаний и подготовила годовую программу, которой затем поделилась с остальными на общем собрании.
И что вы думаете?
Все быстро возненавидели ограничения, которые сами же себе и придумали. Они хотели двигаться в новом направлении, но составленный на год вперед план ограничивал их. Ровно через год они отказались от своей программы. Хотелось бы, чтобы они вернулись к нашей, но она не соответствовал их потребностям. Тогда они создали что-то совершенно новое, основанное на их опыте работы в нашем уникальном бизнесе. В новую политику вошли признание за выслугу лет, свобода действовать по обстоятельствам и обязательная забота о мнении и комфорте наших клиентов. Вот так, просто и эффективно.
Порой мы с Джейми очень хотели вмешаться в процесс, и остановить себя было непросто. Мы даже собирались издать приказ о возврате к старым обычаям. Если бы началась текучка кадров или пострадали клиенты, мы бы точно вмешались. Годовая политика мешала работе и разочаровывала сотрудников, ведь они заменили предложенную гибкую систему собственными драконовскими методами. И возможность создать еще один план позволила найти лучший для команды вариант.
Лидер не обязан контролировать абсолютно все. Это нереально (вспомните историю с парашютом, которую я рассказал вам в первый день). И не желательно, потому что люди, обладающие удивительными талантами, неограниченным потенциалом и безумной фантазией, реализуют великие идеи не через контроль, а через свободу. И задача лидера состоит в том, чтобы отпустить процесс и позволить другим свободно сиять.
День 26: Предоставляйте свободу действий
Основная мысль
Эффективный лидер готов отказаться от тотального контроля над всеми процессами.
Вопросы
1. Бывали ли у вас случаи, когда лидер отпускал что-то и позволял команде управлять процессом? Что при
