Психология убеждения. 60 доказанных способов быть убедительным - Роберт Бено Чалдини

Результаты показывают, что если вы в первую очередь стремитесь увеличить доверие окружающих, то типы недостатков, о которых вы упоминаете в двусторонних сообщениях, не играют существенной роли. Но если одновременно вы хотите повысить положительное отношение к предмету обсуждения – будь то ресторан, продукт или даже ваши полномочия, – то вы должны убедиться, что каждое описанное вами темное пятно прикрыто серебристой пленкой. Возьмем пример из жизни: когда президент США Рональд Рейган готовился к переизбранию в 1984 году, некоторые избиратели были обеспокоены тем, что он слишком стар, чтобы эффективно отработать второй срок. Во время президентских дебатов с соперником Уолтером Мондейлом Рейган признал, что стар, и заявил: «Я не ставил возраст вопросом этой кампании. Я не собираюсь использовать в политических целях юность и неопытность моего оппонента». Хотя первой реакцией Мондейла был смешок, позже ему стало не до смеха: он потерпел самое сокрушительное поражение в истории президентских выборов в США.

Это исследование можно множеством способов применить к бизнесу. Предположим, вы представляете новому клиенту недавно выпущенный продукт вашей компании. Он имеет хорошие характеристики и превосходит продукт вашего конкурента, но уступает по цене: ваш продукт стоит приблизительно на 20 процентов дороже, чем тот, которым уже пользуется новый клиент. Вы также знаете, что эти 20 процентов компенсируются тем, что ваш продукт дольше работает и является более экономичным. К тому же он действует быстрее, более компактен и занимает значительно меньше места, чем продукт конкурентов.

Результаты этого исследования показывают: после того как вы упоминаете о слабой стороне – надбавке к цене, вы должны перейти к выгоде, связанной с ценой, а не с каким-то другим качеством вашего продукта. Заявление типа «По сравнению с конкурентом цена нашего продукта на 20 процентов выше, но это будет более чем компенсировано, если учесть продолжительность его работы и сокращение затрат на его обслуживание» будет более убедительным, чем утверждение «Наш новый продукт стоит дороже, зато он намного быстрее действует и занимает меньше места, чем продукт конкурента».

Иными словами, ведите разговор так, чтобы после обсуждения каждого недостатка следовало связанное с ним достоинство и нейтрализовало недостаток. Когда судьба дает нам лимоны, нужно делать лимонад, а не яблочный сок.

37. Когда нужно признать, что вы были неправы

В феврале 2007 года JetBlue Airways, американский лоукостер со штаб-квартирой в Нью-Йорке, разочаровал тысячи пассажиров. Последовали упреки в плохой подготовке и неэффективных решениях, принятых в условиях суровой зимней погоды в северо-восточной части Соединенных Штатов. Дело в том, что в ожидании бури почти все авиакомпании, занимающиеся пассажирскими перевозками в регионе, отменили огромное количество рейсов. В отличие от них JetBlue обнадежила пассажиров, утверждая, что самолеты взлетят. Но буря не унялась, поэтому многие клиенты JetBlue остались недовольны.

Пережив ночной кошмар, поставив тысячи пассажиров в аэропортах и на предангарных площадках в трудные условия, JetBlue столкнулась с необходимостью принять решение по поводу переговоров с общественностью: кого или что следует обвинить? Нужно ли свалить все на внешние факторы, то есть экстремальные погодные условия, или, наоборот, внутренние факторы, связанные с работой компании? Компания выбрала второе и признала: неудачи JetBlue во время оттепели вызваны внутренними, а не внешними проблемами. Она проявила храбрость и чувство смирения и признала свои ошибки, что так редко встречается среди организаций, которые очень неохотно принимают на себя вину за оплошность или просчет. Правильным ли было решение JetBlue с точки зрения исследований по влиянию? Ведь многие компании в их положении даже не стали бы рассматривать такой вариант!

Ученый-социолог Фиона Ли и ее коллеги предположили: организации, приписывающие неудачи внутренним причинам, не только выиграют во мнении общества, но и получат прибыль. Они утверждают, что, обнародовав внутренние, потенциально управляемые неудачи, вы создадите впечатление, что организация в высокой степени контролирует свои ресурсы, а значит, управляет своим будущим. Они также предположили: общественность допускает, что у компании есть план изменения методов работы в первую очередь для решения проблем, из-за которых возникли неприятности.

Чтобы проверить это, Ли и ее коллеги провели короткое исследование, в котором участники прочитывали один из двух ежегодных отчетов фиктивных компаний. В обоих объяснялось, почему компания так плохо работала в течение последнего года. Половина участников читала ежегодный отчет, в котором вина возлагалась на внутренние (но потенциально управляемые) факторы, вызвавшие плохую работу.

Фиктивный отчет компании А

Неожиданное падение доходов в этом году в первую очередь объясняется некоторыми стратегическими решениями, принятыми в прошлом. Решение приобрести новую компанию и протолкнуть несколько новых препаратов на международные рынки вызвало краткосрочное снижение прибыли. В то же время команда управления не была полностью готова к неблагоприятным условиям, возникшим как во внутреннем, так и в международном секторах.

Другая половина участников получила годовой отчет, в котором вина за плохую производительность возлагалась на внешние (и неконтролируемые) факторы.

Фиктивный отчет компании В

Падение доходов в этом году в первую очередь связано с неожиданным спадом во внутреннем и международном экономическом окружении и возросшей международной конкуренцией. Непосредственной причиной краткосрочного снижения продаж и трудностей при внедрении нескольких ключевых препаратов на рынок послужили неблагоприятные рыночные условия. Эти неожиданные условия – следствие принятия новых федеральных законов, и они вне нашего контроля.

Для оценки отчета участникам был предложен ряд показателей. Участники, прочитавшие отчет компании А, дали ей более высокую оценку, чем участники, прочитавшие отчет компании B.

Но ученые на этом не остановились. Они захотели проверить свою гипотезу в условиях реальной жизни. Для этого они собрали сотни подобных заявлений из годовых отчетов четырнадцати компаний за 21 год. Они обнаружили: когда эти компании в ежегодных отчетах объяснили свои неудачи внутренними и управляемыми факторами, то через год цены на их акции оказывались выше, чем когда они указывали на внешние и неконтролируемые факторы. Поэтому брать на себя ответственность за свои ошибки и признавать, что вы были неправы, – это подходящий метод не только для вас, но и для вашей компании. Тогда почему такое поведение оказывается редкостью? Часто, сделав дорогостоящую или ставящую в неловкое положение ошибку, виновник, будь то человек или организация, старается отвлечь внимание от источника проблемы и делает попытку обвинить окружающих или внешние факторы. Выбирая подобный подход, мы создаем для себя две большие проблемы. Во-первых, как показывают исследования, эта стратегия, скорее всего, окажется неэффективной, поскольку не доказывает скептикам, что мы можем установить и контролировать проблему. Во-вторых, даже если нам удалось на короткое время отвлечь внимание от ошибки, позже она обязательно станет известной. И тогда уж выплывет наружу и попытка ее скрыть.

Это справедливо не только для компаний, но и для людей.