Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы - Олег Крышкин

• Строка 8 – можно проследить динамику основных показателей отчетов СБ. Если негатив увеличивается со временем, это может указывать на то, что ряд рисков в процессе управления запасами выходит из-под контроля. Например, если СБ рапортует об увеличении количества задержанных при попытке выноса ТМЦ за территорию предприятия, это может указывать как на повышение эффективности работы СБ, так и на появление дополнительных стимулов и возможностей для выноса ТМЦ.

• Строка 9 – увеличение количества уволенных МОЛ на протяжении определенного периода, как и просто относительно большое количество МОЛ, указывает на повышенную вероятность специфических рисков, связанных с процессом передачи ТМЦ от одного МОЛ к другому. В целом во многих случаях реализация таких рисков приводит к увеличению расхождений между данными учета и фактическими данными, а также к снижению ответственности МОЛ за утрату имущества.

Использование АП для определения перспективности направлений (процессов) для результативного детального тестирования, выделения узких мест. Существует две ситуации, когда оценка перспективности особенно важна. Первая возникает, когда аудитор выбирает направления тестирования внутри какого-либо процесса. При этом могут использоваться различные подходы к формированию данных для проведения АП. Например, если известны основные риски, оказывающие влияние на выбранный для целей аудита процесс, то можно провести анализ характеристик данных рисков с помощью АП. Таким образом, наиболее перспективной для целей детального тестирования будет та часть процесса, которая наиболее уязвима для проанализированных рисков. Также могут быть использованы более простые подходы. Например, ресурсный подход (выбираются те процессы, которые потребляют максимум ресурсов) или затратный подход (выбираются те процессы, которые наиболее существенны с точки зрения стоимости). Выбор упрощенного подхода имеет ряд преимуществ – целесообразность выбора просто доказывается и можно сделать адекватный выбор, имея смутное представление о рисках. В табл. 14 использован именно затратный подход. В ней анализируется динамика основных расходов предприятия. Анализ проводится в рамках осуществления проекта внутреннего аудита «Аудит процесса “Закупки”». По результатам изучения процесса выяснилось, что некоторые существенные контрольные процедуры отсутствуют либо функционируют неадекватно (т. е. не достигают цели). Поэтому на этапе выбора наиболее перспективного направления для детального тестирования было принято решение использовать именно затратный подход. Логика простая – для обоснования целесообразности внедрения системы внутреннего контроля процесса правильнее выбрать наиболее затратную часть этого процесса. Именно в этом случае результаты аудита будут наиболее впечатляющими. Таким образом, для целей аудита был выбран подпроцесс закупки транспортных услуг. Разумеется, в данном случае также учитывался и уровень вмененного риска – транспортные услуги дают простор для махинаций.

Таблица 14. Пример анализа динамики основных расходов предприятия

Вторая ситуация возникает, когда аудитор решает, стоит или нет затевать детальное тестирование по определенной тематике или определенной процедуры. Хронологически в большинстве случаев второе следует за первым и является как бы продолжением: выбрав направление для тестирования, мы выбираем конкретные темы или объекты тестирования. Ограничимся словесным примером. Предположим, аудитор замыслил протестировать обоснованность величины определенных производственных нормативов. При анализе процесса расчета и пересмотра данных нормативов он обнаружил ряд недостатков как процесса, так и системы контроля процесса. Однако для пущей доказательности он решает привести примеры того, что эти недостатки и упущения системы контроля действительно негативно влияют на результат процесса. Для этого ему необходимо протестировать обоснованность нормативов. АП помогают определить, какие нормативы лучше выбрать для теста обоснованности.

Аудитор может выяснить динамику величин нормативов за определенный период. Конечно, при анализе полученной динамики лучше всего иметь представление о том, что происходило в процессе производства в рассматриваемом периоде. Однако уже сама динамика может навести на кое-какие идеи. Например, если какие-либо нормативы пересматривались чаще, чем другие, особенно в сторону повышения, то они могут быть более интересны для детального тестирования обоснованности. Более частый пересмотр может означать попытки скрыть недостатки процесса производства или процесса закупок без внесения изменений в эти процессы, что всегда связано с затратой дополнительных усилий.

Использование АП для выявления тенденций. Довольно часто при осуществлении процессного аудита возникает необходимость определить тенденцию того или иного показателя, или явления, или группы показателей или явлений. АП как раз и предназначены для этого. Результаты выявления тенденций могут использоваться различным образом. Например, установление причинно-следственных связей между процессами может иметь ряд положительных последствий, например указать на наличие специфичных рисков на стыке двух и более процессов. Даже, если аудитор проводит АП только для улучшения понимания ситуации, это уже позитивно сказывается на его работе. Знание тенденций полезно само по себе. Возьмем для примера рис. 6.

Рис. 6. Пример анализа динамики численности разных категорий сотрудников

Основная тенденция, которую видно на приведенной диаграмме, – это увеличение численности АУП и ИТР относительно численности рабочих. Нюансы динамики данной тенденции могут быть соединены со знанием деталей ряда других процессов. Например, если раньше мы выяснили, что на предприятии в последние годы прослеживается тенденция увеличения расходов на оплату труда, то выявленная тенденция частично объясняет причину этого. Также, например, если производительность на протяжении рассматриваемого периода не изменяется либо снижается, то выявленная тенденция указывает на отсутствие положительного влияния увеличения численности ИТР и АУП на производительность. Таким же образом можно проанализировать ряд других аспектов, зависящих от повышения качества управления, например качество. Если аудитор видит, что в 2008–2009 гг. предприятие не могло похвастаться особыми успехами в борьбе за качество, то динамика численности ИТР и АУП говорит, скорее всего, о бесполезности простого увеличения количества управленцев для достижения данной цели. В целом интерпретацию выявленной тенденции можно продолжить во взаимосвязи с другими данными и получить множество интересных предположений о текущем состоянии процессов предприятия.

Использование АП для анализа общего состояния процесса. Некоторые проекты внутреннего аудита могут быть не связаны с прямым выявлением недостатков процессов и системы внутреннего контроля. К ним относятся, например, проекты, основной целью которых является анализ состояния процесса или части процесса. Часто необходимость такого анализа возникает по причине неспособности системы управленческого учета и отчетности компании предоставить информацию в требуемом разрезе. В качестве примера в табл. 15 представлен пункт отчета, посвященного анализу текущего процесса.

Таблица 15. Пример результата применения аналитического тестирования при анализе процесса

7. Связка компания «А» плюс компания «Б» не создает существенных конкурентных преимуществ (анализ проведен по данным 2009 г.)

Проблема: отсутствие синергии от взаимодействия

Существенность: 70 % выручки или не менее 1500 млн руб. за 2009 г.

Сумма ущерба: не менее 50 млн руб.

Причина: отсутствие процесса

Объем договорных отношений

Основной объем внутригрупповых расчетов (99 %) осуществляется в рамках договоров между компанией «Б» и компанией «А» (30 договоров, 25 доходных для компании «Б» и 5 доходных для компании «А»). Между компанией «Б» и компанией «В», компанией «Г», компанией «Д», компанией «Е» (далее «Компании») заключено 19 договоров (6 доходных для компании «Б», оборот в 2009 г. менее 15 млн руб.).

Удельный вес выручки от компании «Б» в общей выручке

Основным источником доходов для Компаний являются сторонние заказчики – максимальная выручка среди Компаний, полученная от компании «Б», у компании «В» (1,3 % от общей выручки). Напротив, удельный вес выручки компании «Б» от Компаний составляет 1136 млн руб. или 68 % от общей выручки компании «Б». Данная выручка практически на 100 % получена от компании «А».