Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников - Сьюзен Фаулер

«Закружив» Алексу в вихре своей радости, я бы подавила ее психологические потребности удовлетворением собственных. Дреа же «самоотрегулировался» из любви к дочери. Выяснив у Алексы, что она чувствовала, отец сделал ей бесценный подарок автономии – дал возможность высказать свою интерпретацию происшедшего и тем самым навсегда запечатлеть в памяти этот волнующий момент своей жизни.

Также он помог ей связать ее удачу с опытом всей команды. Она поняла, что ее радость вызвана не только собственным успехом, но и ее принадлежностью ко всей команде.

Дреа также «подарил» Алексе ощущение компетентности – возможно, впервые за свою жизнь она увидела связь между тяжелой работой и результатом. Она почувствовала себя мастером. Теперь она будет культивировать в себе это чувство всю дальнейшую жизнь.

Отцовский вопрос помог Алексе понять, что смысл этого великого дня заключается для нее не только в победе, но и в достижениях более глубоких. Разговор между отцом и дочерью укрепил власть оптимальной мотивации. Этот пример – не только о родителях и детях, он применим в любой рабочей среде.

Суть оптимальной мотивации

Как я уже отмечала, ирония для руководителей состоит в том, что их попытки мотивировать сотрудников не работают, потому что те уже мотивированы. Люди всегда мотивированы. А что же работает? Отвечу: попытка помочь своим коллегам понять, почему они мотивированы; иными словами, облегчение перехода к оптимальной мотивации. Активируя оптимальную мотивацию для себя, вы не просто становитесь образцом для подражания – вы создаете волновой эффект, который поощряет оптимальную мотивацию ваших сотрудников.

Вообразите себе человека, который идет на работу с ощущением комфорта; чувством сопричастности чему-то большему, чем собственный успех; человека, который испытывает радость от непрерывного профессионального роста и изучения нового. Люди процветают, когда они преуспевают. Это и есть оптимальная мотивация.

Эпилог: мастера мотивации

Вспомните лучшего руководителя в вашей жизни. Кто приходит на ум? Наверняка этот человек имел что-то общее с боссами, представленными в этом разделе: всех их объединяет ответственный подход к лидерству, основанному на высоко развитых ценностях и благородных целях. Убеждена, что большинство из них использовали идеи этой книги – одни инстинктивно, другие же намеренно. Более пятнадцати лет я общаюсь с руководителями, создающими рабочие места, на которых сотрудники чувствуют себя комфортно, и это чувство благополучия непременно передается их клиентам.

Я представляю, как через десять лет молодой руководитель будет читать пятое издание этой книги. Я мечтаю о том, что в ответ на вопрос, кто был лучшим боссом в его жизни, человек назовет вас. Надеюсь, что, исповедуя идеи, которые я в общих чертах изложила на этих страницах, вы станете чьим-то мастером мотивации.

Фил Джексон: необычные методы, необычные результаты

Фил Джексон – президент баскетбольного клуба «Нью-Йорк Никс». Несколько лет назад он решил уйти на покой, но затем передумал и принял предложение вернуться на свой пост. Контракт предусматривал пятилетний срок и сумму в $60 млн. Многие СМИ уличили Джексона в жажде власти и денег. В самом деле, что еще могло побудить 68-летнего мужчину променять семью и спокойное Западное побережье на суматоху Нью-Йорка?

Чтобы понять причины его решения, нужно иметь представление о его подходе к жизни и работе. Фил – тренер, на счету которого больше всего побед в истории Национальной баскетбольной ассоциации (NBA). Он знает, как удовлетворить психологические потребности – свои собственные и тренируемых им игроков. И вот наконец у него появилась возможность организовать процесс в соответствии со своими ценностями и опытом! Ему готовы предоставить полномочия принимать ключевые решения (автономия), внушить игрокам более глубокое ощущение цели и привлечь новые таланты (принадлежность). Свой почти пятидесятилетний опыт игр и тренировок в NBA Фил сможет применить при воспитании игроков-победителей (компетентность).

За всю свою легендарную карьеру он неоднократно награждался прозвищами. Из всех за ним закрепилось одно – Дзен-Мастер, оно родилось от его привычки медитировать и проводить в раздевалке особые ритуалы. Фил использовал метод, который многие считают нетрадиционным, – саморегуляции через осознанность. Для игроков, «задавленных» высокими зарплатами, известностью и властью, очень важно отойти от внешних факторов мотивации. По словам Фила, он хотел помочь им проснуться хотя бы на мгновение, чтобы увидеть невидимое, услышать неслышимое и получить доступ к богатым внутренним ресурсам, которые способствуют получению опыта более высокого качества.

Независимо от того, как вы зовете Фила, налицо впечатляющая связь между его подходом к лидерству и наукой о мотивации, описанной в этой книге. Нужно отметить, что легендарный тренер скептически относится ко многим книгам по лидерству. По его опыту, так называемые универсальные принципы, изложенные в большинстве учебников, редко работают. Он полагает, что тренер сам должен найти рычаги для перехода команды из одной стадии в другую, более высокую. То же самое правило работает и в отношении мотивации. Даже не надейтесь мотивировать других, если вы не «пропустили сквозь себя» методы, которыми собираетесь мотивировать подчиненных.

Годы побед показали, что рычаги для мотивации, применяемые Филом, отличаются от тех, которыми пользуются большинство его коллег-тренеров. В своей книге Eleven Rings: The Soul of Success он рассказывает, что есть два типа тренеров: те, кто управляет, и те, кто приводит команды к победе. Фил решительно отдает свои симпатии вторым. Искреннее желание помочь сотрудникам достичь результатов способствует созданию рабочего места, на котором они не подвергаются внешнему давлению, истощающему их внутренние ресурсы.

Наука о мотивации проливает свет на то, почему подход Фила помог выиграть шесть чемпионатов с командой «Чикаго Буллз» и пять – с «Лос-Анджелес Лейкерс». Мир больших ставок профессионального спорта, в котором работал Фил, находится во власти отвлекающих факторов, которые легко «выключают» спортсмена из всего, что действительно важно в работе и в жизни. Этот мир всегда был озабочен тем, чтобы «сфокусировать» игроков на подачу, которая приводит к выигрышу.

Успех Фила Джексона напоминает нам, почему важно сосредотачиваться на том, что действительно значимо в работе руководителя. «Такая концентрация требует времени, но, как только вам удалось ее добиться, невидимое становится видимым и игра на ваших глазах разворачивается, как увлекательная история», – утверждает Фил[7].

Коллин Барретт: АПК обращается в бегство

Коллин Барретт – почетный президент Southwest Airlines. Это звание даровано ей в знак признания ее заслуг перед компанией. Но Коллин – человек действия. Она по-прежнему ежедневно выходит на работу в штаб-квартире Southwest в Далласе – не потому что имеет официальные обязанности или считается ответственной за результаты, а потому что полна решимости поддерживать на должном уровне культуру компании, которой более сорока лет.

Если вы летали самолетами Southwest Airlines, то, несомненно, заметили отпечаток этой культуры буквально на всем – от униформы, которую носят сотрудники, до объявлений перед взлетом. Во время недавнего рейса наша стюардесса спросила по системе громкой связи: «Кто уронил бумажник?» Все начали проверять, не выпал ли у них бумажник. Тогда она сказала: «Отлично, теперь, когда все обратили на меня внимание, пожалуйста, проверьте, надежно ли закреплены ваши ремни безопасности». Салон взорвался от смеха. Теперь пассажиры уже точно не пропустят ни одного объявления!

Чувство юмора – приятный «бонус» для клиентов Southwest, но оно не возникло само по себе. Оно – заслуга Коллин и ее сотрудников, убедивших Федеральное агентство воздушного транспорта США и потребительские фокус-группы, что стюардессы не просто механически выполняют все правила техники безопасности, требуемые законом, но и общаются с людьми. Когда компании сделали замечание относительно униформы ее сотрудников, Коллин язвительно спросила: «В чрезвычайной ситуации вы предпочтете, чтобы рядом был кто-нибудь в удобных слаксах и теннисных туфлях или на высоких каблуках и в нейлоновых чулках?»

Работа Коллин в Southwest – пример ежедневной упорной борьбы с бюрократизмом. В сущности, она борется за чувство автономии своих сотрудников, их право на творчество. Она никогда не считала, что перед началом рабочего дня сотрудники должны надевать маски. «Я объяснила людям: мы нанимаем разных людей по разным причинам – так используйте же свои преимущества! Я уверена, что компания извлекает выгоду, не только объединяя сотрудников в команду, но и сохраняя при этом их индивидуальность».