Организация и управление агентскими сетями - Владимир Перемолотов

На первом этапе еще нет агента. Есть только человек, который захотел стать им, попробовать. Он пока посторонний, однако, мы уже вложили в него деньги, потратившись на рекламу и бросать его не следует.

На втором этапе это реальный агент, на этапе вхождения в профессию и здесь ему важно получить подтверждение правильности собственного выбора сферы деятельности.

Третий этап наступает, когда агент уже не «пробует» работать, а начинает работать всерьез, по-настоящему.

Разница между этапами объективна, потому и мотивация на каждом этапе отлична.

На первом этапе принимать решения и совершать нужные нам действия (в данном случае добросовестно учиться) агента мотивирует перспектива получения знаний и навыков, необходимых для работы. Стимулировать на этом этапе его следует большей частью морально.

Механизм удержания агента на первом этапе должен быть моральным. Учитывая стандартную ситуацию обучения, её можно скорее назвать «отсутствием морального террора», когда слушатели, пренебрегающие своими обязанностями учащихся, подвергаются конкретной и обоснованной критике. Критиковать учащихся можно за опоздание, за неквалифицированно поставленный вопрос.

Критика должна быть построена таким образом, чтоб учащиеся понимали пользу, происходящую от изучения предмета. Полезно во время обучения задавать вопросы и отмечать особо тех, кто правильно и полно отвечает на них. В том случае если в процессе обучения используются тренинги и деловые игры полезно вносить в игры элемент соревнования и выделять победителей наградами.

На втором этапе, который наступает после окончания агентской школы, когда агент начинает работать, он ориентируется в основном на материальные стимулы, рассчитывая интенсивно работая достичь того или иного уровня своих притязаний.

Второй этап развития агента длится 2–3 месяца. Этот период самый сложный. Происходит «врабатывание» в профессию. На этом этапе агент очень уязвим.

Задача компании на этот период – помочь ему стать агентом, то есть ощутить успех, заработать первые деньги и одновременно не позволить ему уйти из компании. Агент колеблется, прикидывает, за свое ли дело взялся? Нет ли рядом чего-нибудь более интересного?

В этот момент должен включиться механизм удержания агентов…

На этом этапе дальновидные компании вкладывают в агентов деньги, в уверенности, что оставшиеся в компании агенты с лихвой возместят затраты. В этом случае агента, в основном, стимулируют материально «напрямую» – премиями (причем временной разрыв между «сделал» и «получил» должен быть минимален) то необходимо для того, чтоб решить задачу первого этапа – закрепить у него осознание того, что у него ПОЛУЧАЕТСЯ работа агента.

Но деньги, повторимся, это еще не все.

А вот на третьем этапе агенты, почувствовавшие вкус к работе и на собственном опыте ощутившие наличие и необходимость «знаний, мастерства» для того, чтоб не просто «получалось», а «получалось лучше чем у других», нуждаются не только в материальной мотивации, но и мотивации нематериальной – возможностью повышения квалификации – обучением, обменом опытом, выделением его из числа других.

Мотивация третьего этапа – самое сложное, так самим фактом существования она оказывает влияние на всё – на качество работы страхового агента и на выбор им конкретной компанией для работы.

Вообще стандартная система мотивации агентов должна включать в себя три большие группы стимулов.

1. Прямые материальные.

2. Косвенные материальные.

3. Эмоциональные (как положительные, так и отрицательные!).

Под прямыми материальными стимулами нужно понимать прямые материальные поощрения агентов.

А теперь давайте попытаемся свести все, о чем говорилось в систему, наметив параллельно, уточняющие аспекты.

Начнем, конечно, с заработка, но сформулируем это положение так, чтоб стал понятен объем задач, решение которых мы должны предусмотреть, если возьмемся мотивировать или удерживать агента этим «крючком».

Кроме «просто» денег, то есть размера комиссионных, учтем тут вообще все, что связано с финансовой частью агентской работы.

– размер комиссионных;

– условия выплаты комиссионных;

– наличие системы материального поощрения агента за хорошую работу;

– наличие системы поощрения страховых агентов за привлечение в агентскую сеть новых сотрудников;

– наличие системы поощрения страховых агентов за предоставление компании маркетинговой информации.

Существуют в основном четыре системы оплаты труда агентов, имеющих свои плюсы и минусы.

1. Прямая оплата комиссионными в процентах от страховой премии.

Эта система оплаты выгодна компании, однако начинающего агента она отпугнет. Её можно использовать в тех случаях, когда придется работать с опытными агентами, имеющими свой страховой портфель. В случае использование этой системы при работе с начинающими агентами её следствием станет высокая текучесть и, следовательно, дополнительные затраты на рекламу по привлечению агентов в кампанию.

2. Система постоянных окладов, не зависящих от объемов премий, приносимых агентом в компанию.

Это вид оплаты привлекателен для агента, однако если в компании нет эффективной агентской сети, приносящей хорошую прибыль, использование его не представляется возможным. Кроме того, подобный подход не инициирует у агентов-новичков желания искать новых клиентов.

3. Оклад в случае выполнения плана.

Агент работает для достижения зафиксированных в договоре показателей. В случае достижения плана он получает оклад. В случае недостижения результата – не получает ничего.

4. Смешанная система, предусматривающая две составные части заработка агента: оклад плюс комиссионные.

Этот вариант представляется наиболее удачным. Агенту на первое время устанавливается процент от собранных взносов, а далее, после испытательного срока (2–3 месяца) он переводится на систему «оклад + процент». Размер того и другого должен быть обсчитан. С одной стороны оклад должен дать агенту возможность заниматься работой, с другой – он не должен превышать той суммы, которую агент мог бы заработать, оставаясь на проценте.

Приведенные варианты оплаты не исключают возможности премирования особо отличившихся агентов.

Надо особо отметить, что выбирая систему оплаты нужно иметь ввиду, что в документах, регламентирующих взаимодействие агента и компании, необходимо вставить положение, позволяющее Компании через определенное время (2–3 месяца) пересматривать систему оплаты.

Размер комиссионных, выплачиваемых агенту, однозначно должен быть не меньше чем у других компаний-конкурентов. Если он, все-таки меньше, то у Специалиста должны иметься ответы на вопрос, почему именно такой размер агентских, а не иной, чем компания компенсирует этот недостаток.

Беря на себя определенные обязательства по оплате труда агента, и в этих обязательствах должно быть также прописано поощрение агентов за особо активную работу. То есть система премирования за определенные достижения.

Еще одна «привлекалочка» для агента – условия выплаты комиссионных.

Во-первых – «скорость» их выплачивания агенту. Если мы будем рассматривать это как одну из составляющих частей мотивации, то необходимо отметить, что временной разрыв между действием и поощрением за действие должен быть минимальным. Во всяком случае, у агента должен быть выбор между вариантом получить деньги через месяц (как это удобно компании) или сразу же после заключения сделки (как это хочется агенту). Именно такое финансовое обслуживание агента может и привлечь новых и удержать старых агентов.

Далее, если компания заинтересована в увеличении агентской сети уместно ввести систему премирования агентов за привлечение новичков. Форма может быть выбрана произвольной – главное только в том, что агент должен видеть, что результат его действие будет компанией учтен, и он получит вознаграждение – разовое или растянутое во времени.

Также необходимо предусмотреть оплату работы агента по сбору маркетинговой информации. Конечно, агент заинтересован в том, чтоб компания своевременно создавала новые продукты, учитывающие новые веяния на страховом рынке, однако сама компания в этом заинтересована в этом еще больше. И если маркетинговая служба компании оплатит заполнение разработанных форм информацией о сиюминутном состоянии страхового рынка, то она может получить самую свежую и горячую информацию.

Кроме прямого материального стимулирования можно предусмотреть возможность и косвенного материального стимулирования. В его состав могут войти: социальный пакет (оплата питания сотрудников, предоставление транспорта, медицинская страховка, абонемент в спортклуб и так далее).